曾经参加一个版权认证讲师的课程，在培训的现场，老师说：我们这次培训需要分小组来PK。哪个小组优胜的话，我们单独奖励他们小组一套资料，但是你们需要先以桌为单位组建你们的小组。
接下来每个小组需要完成以下事宜：
- 选出组长，分配组员职责；
- 讨论出你们的团队名称；
- 讨论出你们的团队口号；
- 按照要求在助教发给大家的A3纸的左侧画出团队LOGO，在右侧写出以上的内容；
- 15分钟内完成，并且选一个人来汇报。
每个小组都热火朝天的开始了，15分钟以后轮到第一组成员开始分享。在分享之前，老师问了大家一个问题：请问各位如何理解团队？
有同学回答：
- 有共同的目标；
- 职责分明；
- 相互协作；
- 有充分的技能；
老师又发问了，请问海盗有没有以上的特征呢？
大家仔细一看，顿时傻眼，我们来分解一下海盗如何对应以上的原则：
- 有共同的目标----海盗有共同的目标，劫持商船，索要赎金；
- 职责分明---海盗分工明确，有开枪的、有开船的、有登船的.......;
- 相互协作----海盗相互协作，登船的时候有人掩护，上船后互相接应；
- 有充分的技能---海盗虽说比不上专业的特种兵，但是爬船、开枪等技能对付商船绰绰有余。
那么，请问海盗是团队吗？显然不是，我们称他们团伙！
为什么同样两者都满足原则，但一个是团队一个是团伙呢?
区别在于：
从解决问题来看区别：
综合以上，团队和团伙是有本质区别的，那么在我们进行问题解决之初的小组组建时，是建立团队还是团伙呢？
很显然是建立团队。
那么按照以上的原则，建立团队在选择人员的时候如何进行呢？
- 选择人员的职位越高越好吗？
- 选择人员的部门越多越好吗？
- 选择的人数越多越好吗？
- 究竟哪些部门需要参加？
- 解决问题的中途可以进行人员调整吗？
- 人员的职责如何划分？
- ......
以下几个场景是笔者在日常培训工作中的所见：
场景一：
曾经有位朋友在公司内部做采购，一次喝茶的时间聊起公司内部的8D。
他说他有一件非常苦恼的事情，需要我给他指点一下迷津，他觉得都不合理，但是却找不到正当的理由去回绝。笔者非常的好奇。
他说：由于我们这几年业务发展非常快，业务发展快带来的质量影响也是较大的，质量问题带来越来越多的客户投诉，只要客户投诉就会写8D报告，每次8D一启动，我作为采购就被列入小组的成员，但是当我加入小组以后发现自己的存在感非常低。我说为什么呢？
他继续说：每次我也觉得出现质量问题应该是跟我脱不了干系，因为材料是我买的。
但是往往会出现以下的场景：
1、 他们在讨论初期的现象时，我插不上话；
2、 他们在说原因的时候，
- 如果说的是公司的检验、工艺、生产过程等原因的时候我插不上话。
- 如果说到原材料的时候我也不一定插上话。因为如果是供应商制程不稳定，可能SQE需要说明。
- 如果是材料规格选错了是研发的问题。我发现只要我按照要求把产品买回来了，没有延误交期、没有买错产品。我好像参与度真不高。
3、 讨论措施的时候，如果是工艺、设备、技术等问题我插不上话，如果是供应商过程不稳定那需要SQE去评审，如果是材料需要更换，或者选择新的供应商也是在解决问题的后期我才有参与感。
4、 我每次跟小组组长说，我能不能前期不参加，在合适的时候再参加。或者你们出来措施我执行就好。但是组长每次都说，我不确定是否有你的原因或者措施是否需要你，你需要全程参加。
他说自己每次很不情愿，但无法拒绝，所以每次都是别人在讨论，他自己在做自己的事情，等别人说会议结束他就起身走人.
• 他可以先期不参加吗？可以！
除非前期明确说明材料问题。
•小组成员可以后期参加或调整吗？
可以！随着问题的改善的不断推进，可以调整部门、岗位等。
场景二：
曾经去一家公司做改善培训和辅导，企业拿出了不下10份改善报告，笔者看到了一个非常有意思的现象，在十份报告上面写的小组成员不是部门经理、就是部门副经理，最小的职务是主管。
问企业的质量经理：为什么每个部门参与的小组成员都是主管呢？
质量经理回答说：这也是无奈之举，我们让部门经理参与就是想让事情能够得到解决，只要是部门经理参与，那么这个事情我只要追经理就好了。
我说：您确保他们都会去做实际的分析、做实际的改善？
质量经理说：我不管，他自己去安排........
我再问：部门主管究竟是管理的还是直接解决问题的？
质量经理回答：我不管，我只要参加就好。
• 小组成员职位越高越好吗？
不一定。能解决问题就好！
• 小组成员该不该是直接分析问题和解决问题的人呢？
该！因为只有最直接，最接近现场的人员才是最熟悉问题的人。
场景三：
在浙江的某家企业进行8D的培训，在培训的现场，企业的质量经理拿出几份8D报告，让讲师给他们分析并提建议。
忽然一个学员说：老师等等，麻烦帮我把刚才的几份报告再点开一下。
接下来的一幕非常滑稽，该工程师说：谁把我的名字写在上面去的，为什么每份报告上都有我的名字。
质量经理笑着说：你的能力最强，不写你写谁？。
• 小组成员能力越强越好吗?
不一定！合适就好，解决问题的对应合适即可。
• 小组成员需要有劳动负荷区分吗？
当然需要！人的精力和能力是有限度的，只有合适的工作量才能确定他的工作效率，才能赋予他最合适的职责。
根据以上几个场景及后续的提问，我们不难看出：
- 选择人员合适就好
- 职责划分明确事宜；
- 人员的组建是会变动的；
.......
那么究竟多少人数比较合理？
我们一般推荐初始4-10人，根据问题的负责程度来确定。
如果太多不一定利于分析，太少可能会不利于团队协作。
总之合适就好。并且随着改善的推荐，小组成员是可以变动和调整的。
曾经参加一个培训，老师问团队成员为什么至少三个以上。
腾讯的学员说当然可以：您看微信建群两个人无法建群，必须三人；
老师再问：团队可以调整吗？
腾讯学员回答说当然可以：您看群主可以踢人，哪怕踢完剩自己一人，但群还在，可以拉人进来继续讨论........
那么小组建立究竟应该怎么做呢？笔者的建议如下：
从上图可以看出，您需要选择以下的内容：
部门
确定一下究竟哪些部门该初期介入，如采取紧急措施和临时措施的部门应该先期介入（比如产品发生在客户的车间，那么仓库/物流可能就需要介入了）；哪些部门在后期需要介入，这个可以是后期调整（比如培训的介入、设备改进的介入等）
岗位
选择最合适的岗位人员，不一定是主管，也不一定是高级工程师，有时候操作工可能是解决问题的关键点。总之，合适就好！
姓名
这是为了便于识别。
职责
这是非常重要的环节，您找成员来干嘛，比如质量工程师，找他来分析失效原因？还是修改检验方法？还是工艺改进协助？.......
明确职责是解决问题的关键。
当然，您要加上公司的电话、邮箱等完全没有问题。一句话，您高兴就好。
下期我们接着聊问题描述。
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