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克里斯蒂娜·柯利娅（Cristiane Correa）是巴西资深记者、知名的商业和管理咨询顾问。供职巴西最畅销的商业杂志《检视》（Exame）执行编辑 12 余年。其间她参与了几十篇针对巴西大型公司的深度报告。
文锋荐语
《3G 资本帝国》是 2018 年对我启发最大的一本书，解答了我一个困惑许久的疑问，这在后面会详细阐述。这本书是泰合资本 CEO 宋良静推荐给我的，读这本书时很容易热血澎湃，3 位默默无闻的巴西人，从 0 开始缔造出了 3000 亿美元的超级帝国，简直是现实版的帝国传奇，本书中的热血情节，我就不做过多的讲述，下面分享两点我的主要感悟：其一， 差异化的投资并购之文化清洗； 其二，3G 资本的精英文化机制
差异化的投资并购之文化清洗
神策数据是一家 To B 企业，To B 企业发展到一定程度要再取得突破性发展，主要取决于两方面：一方面需要企业自身壮大起来，通过组织本身的强大去开拓更多业务；另一方面需要靠企业对外的投资并购。
企业如何进行成功的投资并购是困惑我许久的问题，因为企业向外投资并购蕴藏着一个非常棘手的问题，如果你收购的公司，创始人以及一些核心人员离开公司，很容易导致业务难以为继与发展，最后竹篮打水一场空，什么也没留下来，在中国的投资并购领域中，这种失败例子也特别多，除了一些比较大的并购，如美团和大众点评，58 同城和赶集网，因为双方公司业务趋同，且已经走向正轨，相对成熟，最终走向强强联合，但这都是同质化并购，也是极少数的成功案例。
但是，国外的 To B 企业很多都是通过投资并购不断壮大的，像 3G 资本鲸吞百威、汉堡王、亨氏、卡夫、提姆霍顿等巨头，基本上都是差异化并购，每次都是以小博大，却取得了意想不到的成功，很值得玩味。
关于 3G 资本差异化并购取得如此成功的核心原因，我认为得益于其独特的并购机制。3G 资本本身是一个资本公司，但是它不仅聚焦投资，还看重管理，可以说是一个投资与战略咨询结合的一个公司，所以 3G 资本当发现某些有发展前景的公司出现经营问题，它就会将其收购，收购之后，3G 资本会淘汰掉所收购公司的管理层，和除掉低效的部门和裁掉低效的员工，然后再把 3G 资本内部的一些具有 3G 文化基因的人，安排到收购公司，对这个公司进行文化清洗。
相比国内的大多数并购都是考虑并购公司的两种文化如何进行有效融合的问题，3G 资本的并购核心点就是不需要融合，直接对收购的公司进行文化清洗，并且 3G 资本本身它的文化机制是非常成熟的，只需派驻合适的人到收购的公司进行文化机制的重建，可能就把这个公司起死回生，或者重新带入一个良性发展阶段。
3G 资本的精英文化机制
3G 资本掌握了一套非常独特的文化机制，且这种文化机制可复制，可输出，具有非常强的生命力，前面提到的文化清洗，就是依靠资本的力量实现制度的输出，通过制度的力量再获得最终的管理权。关于 3G 资本的文化，我认为有两个关键点，人和激励。
关于人，3G 资本只招符合 PSDs 标准的人，PSDs 为 Poor，Smart，Desire to Get Rich， 总结一句话就是只招出身贫寒但是聪明并有强烈致富欲望的青年才俊。可想而知，这类人本身非常有冲劲，会毫无保留的将心注入工作，而 3G 资本又给了他们很好的土壤，同时也设定了独特的激励机制去灌溉他们。
关于激励，3G 资本一直保持公司员工少而精，且采用合伙制，每个人都可分一部分股份，只要员工做的出色，就可以分到更多的股份，3000 亿美元的超级帝国的股份红利可想而知，同时，3G 资本内部扁平化的机构设置搭配陡峭的动态薪资制度，真正做到了让员工的付出和回报成正比。
与激励如影随行的就是淘汰，也可以说是一种负向激励，事实上，一个持续强大的企业，一定是有一套新陈代谢的文化体制，要么出成绩，要么出局，3G 资本也是如此，不断引进新的人才，淘汰不合适的人，它会将已不具备奋斗精神的员工股份收购回来并让他出局，再把回收的股份分给其他愿意奋斗的人出成绩，所以在 3G 资本能留下的人，都是具备 3G 文化基因的精英，为其文化输出打下了良好的基础。
事实上，神策现在也非常注重组织建设，包括文化、选人用人的机制等，致力于培养一批有独特素质的神策军，虽然还在摸索阶段，但是我们会一直打磨迭代，直到成形。
以上，就是我的几点感悟，本书并不厚，但是内容详实，读完有酣畅淋漓之感，此外，本书也有一些弊端，作者的身份为记者，不是深入一线的亲历者，仍是以局外人的角度，一些细节和内幕可能不够深入，尽管如此，这本书仍是不可多得的一本好书，很多观点会让人醍醐灌顶，希望我的分享对你有帮助！
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