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績效管理是企業管理中公認的“實施難”，有多少企業談到績效都認可“應該做”，但實際操作起來都發愁“不好做”。
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績效管理難在哪裡？
難點之一：績效管理體系本身非常複雜，從績效計劃制訂、績效週期、績效組織到指標提煉、數據收集，每一步都與企業的運營系統息息相關，涉及到企業中的每一個部門、每一名員工，並且隨著行業不同、企業發展階段不同、企業經營模式不同、企業管理特徵不同而出現各種變化。
難點之二：績效管理的實施是改變企業運營與管理習慣的變革，從粗放到精細化，從隨心所欲到計劃嚴謹，從拍腦袋到數據化，每一步都是一場變革，每一步都需要與頑固的舊習慣抗爭。
難點之三：績效管理的初期，由於管理習慣未轉變，數據系統不健全，難免會給管理者帶來額外的負擔，也難免會讓管理者質疑績效管理的效果。
難點之四：績效管理的實施，必然打破舊有的平衡，使優秀的員工脫穎而出，同時也會讓績差的員工被暴露出來，不能再混日子，被強制帶離了舒適區，難免會讓很多員工感覺不舒服。
但績效管理說難也難，說易也易，毛主席說世上的事情就怕認真二字，破解績效管理難題的心法也無非“認真”二字。在合易提供過諮詢服務的客戶中，頗有幾家績效管理實施順暢，效果顯著，一點都沒看出難，那麼他們的經驗是什麼，他們是如何化難為易的？下面就用一家合易老客戶的實際操作案例來為大家破解這個迷。
案例：“六個核桃”生產廠家——河北養元智匯飲品股份有限公司
養元是我們的老客戶了，雙方相識已達十年之久，期間多次合作。養元與合易可謂相互為師，不僅養元從合易處汲取了大量的管理知識，合易也從養元處學習到很多有效的實戰經驗，這些經驗和合易為養元量身定製的管理機制最近已編撰成書，即將出版。（書名暫定為：百億傳奇背後的基因）
養元公司之所以能把績效管理從零做起，而且深得績效管理三昧，靠的其實也正是不打折扣的認真執行。
養元公司給我們顧問留下的最大印象就是從上到下，從外到內，從職能到生產，有一支人人都是“拼命三郎”的普通員工團隊。導入績效管理之初，也有管理者提出困惑：“員工人人都這麼拼命，還有必要考核嗎？”經過反覆溝通、討論、說服乃至爭執，最初提出問題的管理者從反對、嘗試到最終認識到，績效管理最重要的是制訂目標並實現它，要的是“面向理想，身在旅途”。認識到績效管理價值和意義的養元人，以他們一如既往的憨厚不打折的執行了諮詢顧問的設計。
首先，在績效管理的覆蓋率上，除了個別情況，幾乎達到了100%。下面是養元績效管理第一個月試運行的情況彙總：
其次，總體考核結果分佈幾乎完美符合正態分佈。
養元公司在2009年底開始進行績效管理體系的導入，經過2010年1-3月份的試運行，在2010年4月份正式運行。績效管理體系也在養元公司的日常運營管理中逐漸發揮作用，養元公司的核心領導人講到，績效管理導入後最大的感觸就是從原來漫無目的發展，轉變為現在更為精準、高效的發展
能夠達到如此好的效果，除了合易諮詢顧問協助設置了科學的績效管理目標體系和績效管理運行流程外，主要得益於養元公司不講條件的執行力。在養元，無論是公司下發的一個制度、一套表單、一個標準還是公司提倡的一個做法、一種行為，各級管理者和員工都不講條件的先執行起來，執行過程中發現問題後再逐步優化調整。養元的做法正如華為，在引進IBM諮詢時，任正非曾經講過：“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，後優化，再固化。前兩三年之內以理解消化為主，兩三年後，允許有適當的改進。“
認真與嚴格執行，使績效管理在養元結出了豐碩之果，在績效管理體系正式運行的2010年年底，養元公司銷售實現10.7億元,一舉突破10億大關，較2009年的5.8億元，增長率達到驚人的85%。
注：本文內容部分取自合易即將出版的圖書《百億傳奇背後的基因》（六個核桃：百億傳奇背後的基因），書中不僅詳細描述了養元做績效管理的細節，還包括其他管理細節，是對養元管理、文化、組織的全景式展現。
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作者/編輯：合易諮詢（nj_heyeehrm）
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