又是新的一年开始了，阳历的一月份，相信大部分公司2019年的年度经营计划已经制定完毕了吧，即便没有完全结束也已经接近尾声了，计划制定了如何管理闭环保障年度目标的实现有好的方法吗？
今天给大家分享“预预实差管理”保障年度经营计划的完成
预预实差：预算、预测、实际、差异
预预实差管理简单讲即通过对预算、预测、实际差异对比及关差的管理方式。
预算
企业将年度目标分解到季、月、周目标，并进行量化和承接到岗位到人形成从企业到部门到个人的全面预算。
具体来讲，计划预算和年度经营目标可以分解为十个步骤：
第一步：审视机会，确定产出目标
第二步：细分目标
第三步(1)：分析全流程成本问题，找出要因
第三步(2)：建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线，编制原型预算，根据利润目标，倒挤成本费用
第四步：分清成本费用控制目标和责任
第五步：按人均效益提升水平确定人员规划
第六步：确定回款及运营资产管理目标
第七步：综合平衡：以现金流目标平衡为例
第八步：汇报评审确定规划和预算
第九步：确定预算
第十步：制定行动计划
在作年度计划预算构架的时候，需要相关的业务部门全面参加，并能进行一些量化的业务假设，具体如下图所示
预测
预算是个承诺，而预测是配置资源的一个基础。资源是要按照预测来配置的，如果年初预测要增加，那么必然要增加资源。预测内容主要是“定，发，收，回”。预测可能仁者见仁，智者见智，所以我们需要采用滚动预测（Rolling Forecast）的方式根据实际情况及时来修正我们的预测。
开展滚动预测的目的是为了：
● 识别风险并管理风险
● 寻找新机会点，进行策略调整与资源的动态配置
● 实时调整达成目标的“路标”，并具有可行性
● 实现财务计划综合平衡
● KPI目标中”订-发-收-回”的预测
● 测评指标中存在的问题与风险
● 3张财务报表 预测是管理之魂, 亦是评价管理水平的最重要指标。
预测在整个计划管理中很关键。要对未来的情况进行预测才能较好地配置资源。
实际
上面讲预算是固定的目标且分解季、月、周。预测是每月更新，实际是实际执行的结果数。
二层关差
在管理中制定预测时先看与预算的差异，分析为什么差？差在哪里？差异是否可以关掉？这是一层关差
实际结果出来后再看实际与预测的差，为什么差？差在哪里？存在的差异能够追补？用什么措施追补？这是二层关差
年度预算目标一旦制定通过这两层关差及时调整工作计划，且能对比年度计划找到制定的问题，执行的问题，不可控因素问题等关键影响因素，增加对业务的把握程度，提升目标完成率，预测准确率，完成预预零差的闭环。
具体做法（工作实践总结）
①年初制定年度经营计划及经营计划完成后可达成的预算目标
②月初制定滚动预测，预测制定后对比预算看是否存在差异，存在的差异需要做什么工作来进行改进，以年度计划为基础根据预测关差措施进行工作计划调整。
③实际完成结果与预测进行比较，实际执行工作与工作计划进行比较，看执行差在哪里，看结果与预测、预算差在哪里。是哪些工作没有做造成的，是哪些事情没有预测到造成的，是哪些突发事件没有预测到造成的。哪些是人为的可控因素，哪些是非可控因素。关差的目的是为了将原因拆分后制定有效的解决方案。
这种管理方式下，年度计划才不是摆设，而是形成了计划-预算-预测-实际一环扣一环的零差异以实现年度目标的体系。
以上结合华为和海尔两家优秀企业的做法（优秀企业虽然做起来略有差异，但是精髓是想通的，都在做计划、预算、预测、实际的管理。）总结的小睿以为行之有效的目标管理体系。
如需见证性资料可私信小睿索取。资料虽不全，不尽完善，但足可证明是通过优秀企业实践和研究后得出的结论。
睿学管理用实践经验说话，学习见证性资料和书籍写感受，希望用最严谨的管理思路与大家碰撞思想。
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