最近，隨著瑞幸咖啡一份融資文件中數據的外洩，"小藍杯"引虧損而遭致的質疑聲音多了一些。
根據媒體曝光的瑞幸咖啡B輪融資商業計劃書顯示，前9個月，瑞幸咖啡累計銷售收入為3.75億元，毛利潤為-4.33億元，淨虧損8.57億元。對此，瑞幸咖啡官方回應，可以肯定的是，全年虧損額會遠大於這個數字。在行業寒冬裡，或許這個虧損的數字把業界嚇壞了，一邊是8.57億元的虧損，一邊是一年飆升到22億美元的估值。對於看似分裂的現象，外界產生一些疑問，是完全可以理解的。
但問題是，一些自媒體的報道不夠專業，指手畫腳，沒有專業財務層面的成本結構概念和商業邏輯的考量，就隨意下結論，帶節奏，讓人看了有不吐不快的感覺。這篇文章，我們從三個方面去分析下行業裡對瑞幸咖啡的誤解。
首先，靜態運營數據對比是嚴重錯誤的！
眾所周知，任何一個從零起步的品牌，從最早的產品冷啟動到投入大規模廣告，產生用戶轉化、沉澱，然後是高頻的復購率，貢獻規模性、持續性的收入，早期都會有個爬坡的過程。我們可以舉一個例子，比如做一家手機品牌，前期要招兵買馬，研發和設計產品，零部件的供應鏈要提前跟上，開模、找代工廠生產。可能前期投入了好幾億元，產品都不會批量上市。
對過去講究輕資產模式的互聯網創業企業來說，前期的沉沒成本和進入門檻可能沒那麼高。但恰恰，瑞幸咖啡雖是咖啡界的輕資產，但是相比純互聯網公司肯定還是重資產，需要線下選址、開店、營銷拉新，然後產生咖啡的杯量，這個"爬坡"的週期可能就更長一些了。
為什麼講清楚這個道理呢？因為針對瑞幸咖啡虧損的8.57億元，有人煞有其事地與星巴克運營了長達18年的門店數據做對比，從門店數、單店咖啡杯量產出、單杯成本，甚至是推演瑞幸咖啡單杯銷售價格多少才能實現盈虧平衡。看起來貌似很專業，其實拿瑞幸咖啡0-9個月的整體運營數據，靜態地分析和推斷運營指標，完全忽略了早期開店、獲客、杯量爬坡的過程，就此得出來的結論，自然是錯出十萬八千里了。
換句話說，瑞幸咖啡在北京、上海、廣州、深圳等22個大城市建立的2000家門店，不是一天建成的。在門店密度不夠的情況下，瑞幸咖啡不會大規模地進行拉新動作，因為會影響用戶體驗，也無法轉化為單量。所以我們看到一個數據，前四個月試運營期間，瑞幸咖啡賣出了500萬杯咖啡，用戶是130萬；七個月份時，瑞幸咖啡的總杯量是1800萬，用戶350萬；11個月後的數據是，門店數量2000家，咖啡總銷售杯量超過了8500萬。
這種加速度的勢能是不是就很清晰地能看出來了。更通俗地講，瑞幸咖啡後面的1200家門店是在後四個月完成，而前期門店的投入成本巨大，短期內銷量並沒有跑起來。這個過程，拿前9個月的809家門店的運營指標和效率與星巴克成熟的3000多家門店去對比，就是明顯的錯誤。而更客觀的對比方式，可以拿瑞幸咖啡一個60平米的快取店和星巴克的200平米的標準店相比，恐怕會更接近真相。
其次，8.57億元的虧損並不多，明年就會縮減！
面對一個新興紅利釋放的市場，唯快不破是最好的佔領辦法，短期內砸入巨資，圈定規模性用戶，然後建立起行業准入壁壘。這麼搞，自然會讓財務數字很難看，所以瑞幸咖啡才有了8.57億元的虧損。
不僅僅是瑞幸咖啡，比如京東前期打價格戰、投入百億元自建物流，上市第三年才實現了盈利，至今還不穩定；再者是已上市的小米，2018年Q1經營淨利潤為16.99億元，之前那麼多年一直在虧損；還有一個極端例子，美團已經上市了，但哪怕到今天還在鉅額虧損中，原因是受競爭激烈影響，外賣、酒旅等擴張板塊補貼燒錢一直沒停止。但你能說美團沒有價值，將來不會盈利嗎？顯然是不對的！
瑞幸咖啡打出的新零售咖啡模式，用不到一年的時間，實現了全國2000家門店佈局。在重點城市核心區，瑞幸已能做到500米範圍內的100%覆蓋，用戶步行5分鐘就能觸達。幹了這麼大的事，才虧損了8.57億元，跟那些輕資產模式，動輒虧損上百億元的滴滴、美團們比，這成本結構控制的已經相當逆天了。
其實，前期虧損主要由用戶補貼、單量爬坡和建設門店造成，咖啡杯量的規模性沒有起來，收入自然會少很多。而這兩天曝光的瑞幸咖啡的財務數據中還有一個數字，可能被忽視了。瑞幸咖啡前9個月的收入是3.75億元，但公司預計2018年的全年收入為7.63億元，後三個月的收入比前面9個月加在一起還要高出一截。可見，後面幾個月的虧損幅度已經在減少了，主要是前期投入所產生的。
而隨著門店運營進入穩定狀態，並持續提升效率，成本結構會進一步改善。有消息稱，現在瑞幸咖啡每天的杯量在100萬左右。試想，如果用戶復購率提升，拓展更多的線上、線下等多元消費場景，不受門店空間的限制，日均單量拉高到500萬杯，成本結構馬上就會發生大的改變，甚至短期就會碰到盈虧平衡點。
外界擔心更多的是，接下來瑞幸咖啡的虧損是不是會持續下去？
回答這個疑問要看兩點，一是用戶補貼能不能減緩，這一點，瑞幸咖啡創始人錢治亞透露過，用戶補貼是短期佔領市場的既定戰略，未來相當長的時間仍需要採取補貼策略，但會適度調整力度。瑞幸咖啡CMO楊飛在朋友圈透露過，新零售咖啡碰到的對手普遍比較溫柔，沒有單車、網約車、外賣那麼殘酷，所以補貼不會是無底洞；二是，除了咖啡外，還可以拓展輕食、果汁、便當等品類，瑞幸咖啡也確實是這麼做的，能創造更多的收入，單用戶的客單價會提高，邊際成本也進一步降低。
再者，1200萬用戶和現象級的品牌，你再造一個試試？
其實，在互聯網紅利消失、用戶獲取成本不斷攀高的前提下，瑞幸咖啡能在一年時間裡獲取1200萬消費用戶，已經屬於高手了。中國食品產業分析師朱丹蓬算過一筆賬，現在多數互聯網領域的人均獲客成本是200-300元，互聯網金融已經是500元的高地了，按總杯量計算，瑞幸咖啡平均每個用戶獲客成本才不到80元。其實朱丹蓬也沒有除去門店硬件前期投入的成本，如果除去這些，瑞幸咖啡的獲客成本估計也就20-30元。與同樣是Ｏ2O模式網約車相比，一家非常低了。
當然，這與瑞幸咖啡在操作"裂變營銷"上有豐富經驗有關，採取了"買一贈一"、"買五贈五"的優惠策略，以及紅包裂變、拉新獎勵、IP裂變等一系列社交裂變的拉新手段，將大部分廣告費用拿來作為用戶補貼，激發老用戶分享好友拉新，大大降低了用戶成本和市場投入費用。
此外，瑞幸咖啡的品牌勢能已經起來了。現在，無論是街頭採訪一些白領、年輕用戶人群，還是互聯網圈子裡，只要提及luckin的名字，幾乎知曉率90%以上。而早期通過引入湯唯、張震兩位明星代言，塑造'小藍杯"不走尋常路的品牌形象，正逐步佔據用戶的心智，提升了黏性和忠誠度。這一點從復購率指標上確實能看出來，老用戶復購率超過了80%，這既是對咖啡性價比、品質的認同，更是品牌張力的作用。
所以說，即便瑞幸咖啡停止了補貼，老用戶的消費習慣依然會持續，不會停止消費。只不過，目前來看，還需要用戶體量繼續擴大，把雪球繼續滾大，把行業競爭壁壘進一步抬高。
最後想說的是，現在談瑞幸咖啡的虧損數字，都是不科學的，更是不客觀的。更何況，瑞幸咖啡的創始團隊來自於神州優車，都有上市公司財務背景和運營經驗，經歷過完整的經濟週期，在宏觀經濟、資本市場把握方面都是老司機。剛剛融過資的瑞幸咖啡披露，資金賬上還有近30億元人民幣的現金，可謂彈藥充足。因此，千萬不要把瑞幸咖啡跟那些85後、90後創業的毛頭小夥去做對比，如果是商業邏輯不清晰、持續虧損的買賣，相信這幫老司機也不會幹。
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