年底了，經理們忙著做績效評價，忙著為年底調薪做準備，心裡忐忐忑忑，反覆思量，左三圈，右三圈，才下眉頭又上心頭，輾轉反側，夜夜夢迴，衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴，最後呢……
親愛的朋友，你對經理們這麼努力這麼費心熬製出來的年終績效大湯還滿意嗎？
績效評估與調薪，有多少不得不說的事兒？有多少欲說還休的事兒？有多少欲蓋彌彰的問題？來來來，看看我們的18個問題，有幾個能砸中你。
注：本文將績效評價結果分為A、B、C、D四檔。
A為優秀，能出色完成工作，超預期；
B為可以勝任工作，能夠及時完成工作；
C為少數時候不能完成工作；
D為多數時候不能完成工作。
有的公司可能不是醬紫的，用1、2、3來分，或者用百分制，大同小異，不必深究。
加班多的績效好？
1. 加班多的績效好
小白白天工作很投入，不上淘寶、不聊QQ、不刷微信、不玩遊戲、不看視頻、不瀏覽新聞，孜孜不倦碼代碼，下班時間一到就走人。
小黑9點半快10點到單位，看看新聞刷刷微信，到微博廣場遛兩圈，QQ上與人寒暄幾句，吃午飯了，中午睡上一覺，三點了，玩兒會遊戲四點半了，下了班開始幹活，晚上9點半後離開公司。
結果呢，領導覺得小黑老加班，小白工作態度不好，績效評估時，小黑的結果是A，小白的是C，真是白天不懂夜的黑！
加班多績效結果就好，加班多的人調薪機會多調薪幅度大，是一個很普遍的現象，很多經理們都在這麼做。然而，這是典型錯誤的！
績效評估的目的是客觀評價員工的成就、業績，應該用結果說話，而不是在單位停留的時長。注意我的說法是“在單位停留的時長 ”，不是“工作時長”，因為，很多人晚上或週末在單位待著，其實不工作，就是侃侃大山看看羋月傳……
2. 高級開發工程師的績效總是比初級好
領導上說：高級開發工程師是核心，是骨幹。
經理說：高級開發能力強，我們不能傷了他們的森。
高級開發說：要是我的績效比那些初級或者助理還差，老子當什麼鳥高級軟件開發工程師……
初級開發說：年年得A的都是高級開發，我們還幹個什麼勁兒……
這其實是個不大不小的難題，我個人理解，一個人的績效，應該更少的與職級相關，更多地與具體工作表現和結果相關。
假如一個初級開發人員總是能提前完成任務，一個高級開發人員老是延期，那績效評估是不得再商討。
3. Bug多的反倒績效好
介個……也是有的吧。因為Bug多的人員看起來總是很忙耶……有時還要加班改Bug，甚至要通宵解Bug呢……
這樣的話，就容易走向第一個問題了——加班多的人員績效好。
其實呢：那些老是看起來很輕鬆的開發，很少為Bug焦頭爛額的開發，更應該有好績效。
開發軟件的目的是為了解決生產生活中的問題，給用戶帶來方便。有兩點很重要：一是滿足需求；二是不給用戶找麻煩。你老生產Bug，老搞Hot Fix，其實是在給用戶惹麻煩，給公司形象抹黑，你這種忙，不客氣的說，就是自找的，憑什麼還要給你好績效，不給差評就不錯了親......
不過，這種怪現象還會長期存在，一是因為出問題領導才能注意到你，二是領導要表彰“工作積極、態度好、肯忘我、願投入”。績效評估不好做，態度很重要也很容易看到哦。
4. 工作量大的人員績效好
王小波有一篇小說，提到王二當程序員的一段生活，說老闆看代碼量發工資，寫100行代碼就比1行拿的錢多，於是他就挖空心思，把1行代碼能解決的問題，用100行來解決……
很有意思。代碼量本身沒有任何意義，頂多就是一坨屎！看結果，親，要看結果哦，1行代碼解決了問題，一定比100行高明，而且隱藏Bug的概率也比100行小，後期維護成本更比100行小。你想想啊，本來10萬行代碼規模的產品，被變成了1000萬行，要是有新成員進入這個產品組，那該是讓人多麼想叫媽呀。
你肯定什麼行為，就會強化什麼行為，就會產出相應的回報。
這是績效評估不得不考慮的問題，那些不該肯定的行為，壓根兒就不應該肯定他們，一旦看見這種小火苗，就要用一盆冷水無情地澆滅它們。
5. 負責核心功能開發的人員績效好
呃，這是應該的嗎？......……
經理讓張三負責核心模塊，是因為他能力強經驗老道。那張三多半應該職級高，職級高薪水多半也高。那薪水差異多半已經體現了職級差異……
Ok
6. 三年不長工資的人員比剛漲過的績效要好
大鍋飯……平均主義……亂講人情……
經理在面對老不漲工資的人員時，其實是矛盾的：長吧，總覺得這人工作表現和結果沒到那份上；老不長吧，又怕人有意見，擔心影響隊伍穩定性。
如果你是經理，你會怎麼辦？會不會因為王二麻子三年沒漲工資，今年從情面上看，給他一個好的績效結果，讓他也有機會漲漲？
7. 公司效益不好，研發團隊績效能不能好
這兩年經濟一直在下滑或震盪尋底，至今也沒著陸呢。很多公司現金流都出了問題，貸款發工資，款貸不來的，就關門了。
在這樣的大環境下，很可能你所在的公司，也會受到影響，盈利大幅下滑或者轉為虧損。那作為研發團隊，作為程序員，你的績效能不能有個好結果？該不該有個好結果？
有一個經理，姑且叫他阿郎，阿郎給他部門的人做績效評價，2個A，5個B，報給他的老闆賈總，賈總說，你們這個產品線，今年銷售狀況很差，你覺得你給的績效合適嗎？你想想大老闆看了會是什麼結果？
那麼，問題來了，賈總的說法對嗎？
績效是對員工過去一個績效週期內的工作表現、結果的綜合評價。績效評價的結果通常會有下面幾種用途：
所以，我們也通常會這麼想：績效評價結果好就應該獎金多、就應該調薪、就應該升職。然而……這還需要進一步解釋。
績效評價結果，其實是分兩個階段的、兩個層面的：
- 首先，績效評價結果是對員工工作的肯定，如果結果是A，這在精神上是對過往表現的積極肯定。
- 其次，績效評價結果可能導致利益再分配，讓績效好的人獲得更多的物質回報。然而這種物質回報，是建立在企業盈利的基礎上的。
所以，在大環境不好、企業沒有營收甚至虧損時，研發團隊成員依然可以有好的績效評價結果，有精神上的肯定。但是，因為企業沒有營收，工作人員績效評價為A也可能沒有獎金可拿，這也是合理的。盈利是任何一個企業的重要目的，企業不盈利，員工就不可能有薪資之外的更多物質回報。
我覺得賈總的做法不合適。他應該從績效評價結果的兩個層面來理解，並據此和阿郎做有效溝通。
8. 產品銷售好，開發沒事兒幹也拿的錢多
假定一家企業有兩個產品研發部門，A部門研發的產品，市場銷售狀況很好，產品也已穩定，研發人員基本上沒什麼事兒幹，相當清閒。可是因為銷售業績好，A部門的程序員大把大把發獎金。
B部門產品剛剛上市，軟件不太穩定，客戶不斷有問題反饋過來，新版本還在不斷迭代中，程序員們忙得昏天暗地動不動就加班。可是因為還處在導入期，銷售業務沒起來。B部門的程序員雖然很忙，可是卻拿不到獎金。
你覺得這種狀況是否合理？
反正根據我的經歷，B部門的程序猿們心中是有諸多怨言的……
然而，我要說，這種結果，雖然未必合情，但，卻是合理的。要接納。也要相信，人家也是從二萬五千里長徵走過來的，咱不能光見賊吃肉不見賊捱揍。還要相信，野百合也有春天，你的春天也終會到來……
9. 我們部門的績效結果不能比別的部門差
前面我們提到阿郎和賈總。假定阿郎是A部門，那，現在，賈總還管了另外一個部門，B經理是阿虎。我們還假定賈總負責的這兩個部門研發出的產品，銷售情況都不樂觀。賈總還是之前的表現，對阿郎和阿虎上報的績效評價結果都不滿意，示意他們根據銷售和營收狀況調整。那麼，問題來了。
阿郎不知道賈總是否也向阿虎傳達了相同的指示，他也不知道阿虎會不會根據賈總的指示來下調程序員們的績效評價結果。根據阿郎的瞭解，他更傾向於認為阿虎會忽略賈總的指示不做調整。那這樣的話，阿郎服從安排做了調整，阿虎作風硬朗不調整，最終，是不是阿虎部門的程序員，績效評價結果要相對比阿郎部門的程序員高？那，問題又來了，阿郎的小夥伴們，是否會因此對阿郎心生怨言？阿郎如何向小夥伴們交待？
這裡面牽涉到了企業內部的政治問題。這是經理必須面對的。有些經理認為開發人員忙活了一年，必須在績效上有所交待；有些經理認為老闆的話必須聽。
那到底哪種好一些呢？阿郎聽了賈總的話，那他在公司內的政治機會是否多一些？阿虎堅持自己的做法，他是否喪失了一些政治機會？這恐怕要看賈總的做事風格……
阿郎是否會失去程序員們的信任，阿虎是否會被人叫好？這恐怕還不好說，結果怎樣，不但要看阿郎阿虎如何向團隊的程序員們解釋，也要看程序員們對類似事情的看法……
一種選擇是否合理，既受環境影響，又受個人價值觀影響，還受到相關干係人的利益影響，這經理，也是蠻難當的……
10. 績效管理是彰顯權力的工具？
企業雖然不是官場，但有些經理、領導卻利用信息差和資源差來強化自己的權柄，把每年一次的績效評估作為彰顯權力的工具，給張三A，給李四D，都沒什麼依據可講，全憑一己好惡。我就有“權力”這麼做，怎麼著吧……
南無阿彌陀佛，施主，其實你是公僕……應該服務廣大的程序員們……
我們做企業做事情的人，不要有一點資源就通過為難別人來彰顯自己的重要好不啦……都是搞開發出身的，阿猿何必為難阿猿……媳婦熬成婆了，何必拐回頭來為難媳婦……
11. 與領導關係近的人績效好
你有沒有遇到這樣的情況：與領導關係近的人績效好，不聽話的人績效就差？
這種情況自古有之，很多朝代到了後期，手握實權的要官，基本上都是任人唯親拉幫結派，朝綱一片混亂，廟堂上下烏煙瘴氣，轟隆隆地奔向滅亡的宿命。
企業也一樣，就有一些經理、領導做不到任賢選能，不可避免的走上任人唯親的老路子。
關於這一點，我其實沒什麼好說的，你準備做一個什麼樣的人，全在自己的選擇。
12. 大家績效都差不多
努力幹活與混日子，績效結果沒什麼差別，平均主義，大鍋飯，好好領導們，誰也不想得罪……
然並卵，這樣的結果是，工作效率高的人員未能獲得肯定，濫竽充數的南郭先生也不能被否定，乾和不幹一個樣，那誰還願意幹？長此以往，必然是團隊戰鬥力下降，甚至渙散……
所以，作為一線經理，該獎的一定要獎，不該獎的千萬不要因為其他因素而照顧，只有在一個公平、公正的環境裡，程序員們才能專注於工作。有態度，有原則，傷幾個人不重要，重要的是別傷了積極高效的中堅力量的心。
13. 今年我的績效是A，卻沒加薪
這個……很難說……一般來講有幾種可能：
- 公司效益不好，整個公司都沒加薪
- 公司的加薪機制和績效評估沒有對應關係。加薪可能是與職級評定相關，根據職級設計薪資寬帶，而績效評估對應的是獎金（項目獎金、季度獎金、年終獎）
- 你的薪水已達公司該職位的上限，不可能增加了，只能發獎金髮榮譽發股份發分紅髮好人卡
- 你被黑了……
如果你覺得不平衡，也可以找領導問問清楚，或者等領導找你面談。領導會找你面談嗎？看最後一個問題。
不論怎樣，這事兒的影響應該讓它儘快過去，要看前方，你工作是為了自己的成長和成就，錢只是一方面麼，為這個慪氣一年半載磨上幾個月洋工把自己耽擱了損失更大。
14. 績效評價結果一樣，張三加薪5000，李四50
張三和李四在同一個部門，今年的績效評價結果是一樣的，可是張三漲薪5000，李四隻有50……我勒個去，萬萬想不到啊……擱我身上也不能接受呀……
可能是什麼原因呢？姑且來猜一猜：張三在入職時薪水沒談好，本來能拿20000，結果硬被壓低到了15000，而他的經理呢，覺得這樣不合理，應該給人家合乎市場水平和公司相應職級薪資寬帶的水平。李四呢，嗯呵，你的薪水已經在薪資寬帶範圍內了嘛，還是相對較高的……
這是有可能的哦。
當然，假如我們不憚以最壞的惡意來揣測別人，也許，經理和張三有基情？或者大領導和張三有基情？
至於李四，也可能是運氣比較好：關於加薪，業界有一種形象的說法，叫作“侮辱性加薪”，比如年年漲，今年給你漲50，明年給你漲50……
15. 大領導說經理的結果不合理，得這樣調
我一直以為，一線經理對績效評估和薪資調整最有發言權，然而理想很豐滿，現實很骨感，實際情況總是和人的理想有出入的。在很多公司，一線經理其實並不實際掌握績效評估和加薪的權限，這些代表企業中最重要的“管理權力”的東東被遠離工作場所的高層們掌控著，所以，阿猿阿媛，你們一定要理解，有時，你們的績效評價結果、你們的獎金額度、你們的加薪幅度和絕對值，其實是被你們不認識的那個人決定的……
比如前面提到的阿郎，他給賣人肉包子的孫二孃的績效是A，人家能幹不是，銷量好。給一丈青扈三孃的績效是C，因為她漂亮卻不會女紅，發揮不出來作用。阿郎把結果上報給賈總時，賈總說不合適，給對調了一下。
這種情況很常見的。有時大領導不說話，一線經理也要揣摩上峰的意思領會軍座那蒙娜麗莎的微笑啊。所以，績效往往不是一線經理說了算的。你以為他們掌握了這些至關重要的資源了嗎？他們是做給你看的，讓你以為是那樣的。你想找領導談加薪，一定要找對人哦。所以，有時一線經理也很苦逼，就是漢堡包裡夾的那層似肉又不是肉的玩意兒……
所以，有時你雲山霧罩，不知道為什麼忽然你的績效是A忽然是D，也許僅僅是素未謀面的高層領導看到你的名字，覺得讀起來鏗鏘悅耳或柔媚動人，僅此而已。
但，這是不合理的，非常的不合理。高層就應該把績效評估、薪資調整等權力切實授權給一線經理，只有他們才真的瞭解生產環境，知道哪個開發出活，哪個開發不出活。
16. 你知道你的績效結果怎麼來的嗎？
到底什麼樣的情況績效應該是A，什麼樣的情況績效應該是D，很多公司其實沒有明確的標準。也有一些公司有標準，但標準就像歷史，是個任人打扮的小姑娘，最終解釋權在某某領導某某部門……
然後，我們就面臨了黑箱操作：年終了，領導都沒找你談過，你的績效就定了，你也不知道為什麼你是D，明明你覺得應該是B嘛。你想找領導談談，可領導不會給你個列表來說清楚的——這事兒做得好那事兒做得差，哪兒有那麼多明明白白的邏輯可講！這一點，我前面都說過了麼親！
栗子說，這樣的後果很嚴重，搞久了大家都不信這個邪了，無所謂了，工作也沒勁了，調Bug時也喝醉了，解一個埋一堆……
所以，關於績效評估這個事兒，一定要有明確的、具有導向性的、公開的標準，讓這些整天辛苦釀蜜的程序員們知道提升的方向在哪裡，這樣幹起革命工作來才有奔頭。假如一個有奮鬥心的人員處在一個不知道怎麼幹才好的組織中，那他肯定幹不長——他講邏輯啊，而組織不講邏輯不講道理，會讓人分裂的哈，時間久了誰受得了，分裂了啊，哦我是西蒙，啊不，我是艾倫……噢，No，我是誰？……
17. 經理會跟你面談嗎？
有一年我們公司實行績效制度改革，管理部、質管部、財務部、幾個研發部門的經理們一起討論新的績效制度，公司決定給我們研發部門授權，把績效評估和薪資調整全權交給經理負責。我覺得這樣挺好啊，早該如此啊，鼓掌吧。雖然我的工作量會大很多（我負責的部門將近20個人），但我還是覺得這事兒值得做。
然而，作為經理，這裡面有幾個很有挑戰的問題：
- 你準備公開你的評估標準嗎？
- 在給出結果之前，你會和你的員工討論嗎？
- 在結果確定之後，獎金、調薪確認之後，你會和你的員工面談嗎？
- 你只和結果是A、B的談，還是也和結果是C、D的談？
從管理角度講，我覺得：
- 績效評估標準需要公開，要有指導性，讓開發人員知道哪個方向是被鼓勵的哪個方向是應該回避的，這樣大家心裡才有譜，我知道我怎麼做會升職怎麼做會加薪做到什麼程度會被肯定
- 經理需要和你的員工討論你對他的評估以及他的自評，一定要在結果報批備案之前
- 調薪、獎金確認之後，要一對一面談
- 和績效好的面談，績效差的也面談
我是這麼想的，可是你懂的，我沒能做到……
你懂嗎……當我想到要面對績效為C、D的員工，還要和他們面談，我就不由自主地想逃避……談什麼呢？談什麼呢？你要告訴人家噩耗你還要坦然地、真誠地、掏心掏肺地給人說雖然今年不好，可是明年就有希望明年就給你A？都不是小孩子了 ，哄誰呢！他會不會這樣想哦，他要是拒絕接受鬧得不愉快甚至吵起來該怎麼辦？
有的經理說，結果不好的就不用談，談什麼？不談沒事一談就有事兒……掩耳盜鈴啊親，你以為表面嘻嘻哈哈就真的好嗎……暗流洶湧……不定哪天就爆發了……
可是要談，你還能讓績效很差的人員屁顛屁顛地投入工作？
那績效A、B的談什麼呢，告訴他為什麼給他A，告訴他他哪裡做的好，哪些還可以提高。當然當然，這是極好的。然而他也許會不認同，你說的他的好，可能他覺得不是最好的，可能他覺得你根本沒看到他做的最好的；你說他的不好，可能他覺得你根本不瞭解實際情況也沒能真的理解他……
要知道，每年的這個時候，要評估績效、要找人面談，都是壓力最大的時候，表面上我若無其事，其實內心的煎熬，真是誰熬誰知道……茶飯不思、食不知味、午夜夢迴是常有的事兒。你可以不管這些，可以誰也不談，就這麼混過去，然而如果你有責任心、心繫他人，就不會讓自己長久這樣下去。
另一面，你還要和你的老闆談，談什麼呢，他會對你有什麼期待，你有沒有把團隊帶好？你的目標有沒有實現？你還有沒有前進的空間？你自己應該在什麼方面提升？又或者，你的老闆是不是根本就不care你，你的感受，你的成長，你的將來，你的痛苦，到底有誰會關注你？如果老闆不關注，不支持你，你做自己認為對的事情老闆卻兜頭一棒，你會怎麼想，怎麼化解這種暈頭轉鬧的憤怒、委屈與悲傷？
行路難，不在水，不在山，只在人心反覆間。假如你不是遊戲人心的，那你就不能從中獲得樂趣、認同、成就感，那你就會痛苦多於充實，沒有價值感，就幹不長久（幹久了會抑鬱會分裂）……
然而不管怎樣，我覺得面談是非常有必要的，作為經理，一定要和人員討論出正確的導向，哪些事做得好哪些事做得不好，實事求是，用結果說話，哪裡需要改進，怎麼改進，都是要談的。這樣手底下的人員才會感到自己真的被關注了，才可能繼續投入情感和熱情去幹去拼。
18. 說真的，還有希望嗎？
各種不完美、不合理、不公正可能是現實存在的，是我們所處生活環境的一部分，然而正如莎士比亞說：“錯不在生活，而在我們自己。”生活不會欺騙我們，也不會讓我們屈服，是我們自己對生活的解讀和反應會反過來影響了自己的生活。所以，你選擇以什麼樣的方式來解讀我們提到的這些問題，最終將導引你變成什麼樣子。
弗蘭克爾有一本非常著名的書，《活出生命的意義》，前半部分介紹他在奧斯維辛集中營及其它集中營的經歷，在79頁，他寫道：
我們這些在集中營生活過的人，都記得那些走過一個屋子安慰別人、把自己最後一塊麵包給了別人的人。這樣的人在數量上可能不多，但足以說明一點：有一樣東西你是不能從人的手中奪去的，那就是最寶貴的自由，人們一直擁有在任何環境中選擇自己的態度和行為方式的自由。
如果你抱怨現在的環境卻遲遲不做出改變，那也許意味著，其實你根本沒想明白自己到底想要什麼，也沒準備好承擔自主選擇的後果。
你的現在，是你過去選擇的結果，你的將來，則由你現在的選擇決定。
想系統的學習薪酬知識，運營管理不要錯過我，
更多精彩文章，記得關注我哦
閱讀更多 中和學社 的文章
