稻盛和夫一生創造三個世界五百強企業，其中一個最重要的法寶就是阿米巴經營，反觀企業很多企業實行的是KPI績效考核，稻盛和夫不提倡實行績效考核，這到底是為什麼呢？
一、為什麼反對績效考核？
稻盛和夫說，歐美國家大多實行績效考核，按照績效分配工資和獎金，這種做法確實有一定刺激性，業績越好收入越高。但有的人工作努力，業績卻不好，工資低，導致不滿。
績效考核在行業或公司快速增長時，非常有幫助：但一旦銷售額下降，行業或企業遇到困境，高收入人群也會陷入困境，從而讓公司人員整體消沉！昨日的明星也成了低工資的壞榜樣，所以總體而言，績效考核弊端是很多的。
績效考核對於創新有時候是致命的：原來網上《績效主義毀了索尼》炒得沸沸揚揚，一個新行業、新企業和新產品要儘量避免複雜的績效考核，總之在摸索的0到1的過程中，少些績效考核，不應制定條條框框。
看看微信的崛起、小米崛起、海爾新媒體崛起，都沒有過多考核！否者只會更多限制，約束想象力，要給試錯空間。另外上面也提到了，在蕭條時不應該過多績效考核，因為這是純粹的結果管理，沒有意義，這時應該更多練兵、鼓舞士氣、尋找新方向和新方法。
小米案例：小米期初創立的時候，不設KPI、不考勤等等，但近年來提出銷售額目標、開店目標等等，也是有個階段。所以企業在創立階段可以不考核，當進入快速成長期，快速複製的時候，制定績效考核，讓大家分享勝利果實！
二、什麼是阿米巴
阿米巴是由5--10人組成的小組，每個小組就像一個公司，小組分工形成閉環，小組獨立核算，並且擁有很大權限，小組的目標是“營業額最大化，費用最小化”，用每個人每小時創造的附加價值來表達績效，單位時間創造的貢獻大，公司就對其表示讚賞，尊敬和讚賞他們，但更多是名譽上的褒獎，而不是金錢。
阿里巴巴創立伊始，內部實行的人效管理，並且馬雲親自制定，他提出每增加一個人，銷售額增加100萬，雖和阿米巴相似，但還是有所不同，和我們理解的承包制更是完全不同，阿米巴包含經營、管理和會計，如上做法更多是一個會計概念。
三、阿米巴實施要點是什麼？
森田直行作為稻盛和夫的僅有兩個助手之一，提出了阿米巴實施的幾個要點：
1、公司內部實行意識改革：阿米巴首先是意識革命，是經營哲學，在意識上統一了，在執行上才能事倍功半。
2、設置利潤中心和成本中心：這是順利執行阿米巴的關鍵，理順業務流程，把發生成本和利潤的各個點找出來。
3、正確理解“定價即經營”，導入內部合理的交易機制：在公司內部實行交易，是阿米巴的核心所在。
4、在公司內部實行透明化、公開化：公司要像上市公司那樣，透明的經營管理，這是阿米巴機制的保障，但同時也是國內很多企業執行的難點，因為老闆們不願意將財務信息公開！
國內阿米巴執行好的比如海爾、韓都衣舍、華為等等！
很多企業的會計是事後核算，我們稱為財務會計，真正對利潤髮揮作用的是事業部經理和員工，所以經營者必須要有管理會計的意識。
世界上有很多經營機制，但唯獨阿米巴能改變公司決策機制、組織架構，甚至能改變企業文化，阿米巴激活了人的潛能，讓人有了更多自主性。稻盛和夫近80歲時，受日本政府邀請，管理負債累累的日航，他就是導入了阿米巴，結果兩年多後就實現了上市。
閱讀更多 BOSS圈 的文章
