現在許多大城市都有萬達影院和萬達廣場，這些地方也是人流量比較多的娛樂場所，雖然說萬達的消費水平很高，但是環境和服務質量還是很好的，萬達也是王健林一步一步做起來的，現在的萬達可以說是發展的十分強大，而王健林憑藉著萬達也當過一段時間的首富，今天我們就來看一看王健林為什麼會這麼成功？
商業經營與管理：把握商業的本質
萬達用"模塊化管理"管住了萬達廣場的建設，接下來更長期、持續的"商業經營與管理"(萬達內部通俗地稱之為"商管")是萬達另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達不能把建成的萬達廣場經營好，萬達這臺高速運轉的機器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉。
萬達不僅有專門的"商管系統"，而且由商業地產研究部等部門對商業經營與管理進行研究。實際上，在萬達發展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經營策略、廣場業態組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現了他對商業經營與管理的重視。
萬達更像金融公司而不是地產公司，併購產生協同效應
地產公司和金融公司到底有什麼本質區別？我認為，許多地產出身的公司的問題就在於過於地產本位，通過金融搞到錢就想買地修房子。而金融公司思想開放，從全局考慮，什麼能升值就買什麼。所以從商業歷史來看，地產公司做金融許多做不大，而金融公司做地產許多卻做的很大。就萬達而言，它更像是個金融公司。王健林曾說"外界老說萬達買買買，那我們就繼續買……要買相關性強、能增加萬達競爭力的業務。"萬達買東西並不是為了給地產服務，而是看中那東西本身的價值。
而從全局效果來看，併購產生了協同效應。比如併購盈方體育開啟了萬達進軍體育產業的大門，讓萬達認識到體育產業該如何做。萬達投資同程旅遊、時光網，都與萬達現有產業形成巨大協同效應。在電影產業，萬達是全世界唯一擁有製作、發行、放映、網絡全產業鏈的企業；在旅遊產業，萬達是全中國唯一擁有大型旅遊目的地、線下渠道、線上網絡的企業。
萬達執行力就是摳細節
這個點萬達說過不少次。"執行力好不好與一把手有直接關係。"該高管表示，"王董很能抓細節，寫篇稿子，細到標點符號，內刊有錯別字，都會指出。"萬達摳細節主要摳在規範設計的階段，所有萬達廣場都是標準化設計，首先確立標準，之後才能很好的執行。不過對於萬達執行力是不是就意味著軍事化管理，不能變通。該高管表示，總體還是以"目標考核"為核心，不會僵化管理。比如萬達電商就沒有對應的管理條線。
而且，萬達擁有全房地產行業最牛的信息管理系統和流程系統，通過節點化、模塊化管理統籌項目進展。這種管控方式也在萬達內部樹立了"關鍵戰役必須打贏"的氛圍，因為"一次敗仗很傷士氣"。這個有點類似同樣被認為具有強執行力"狼性文化"的華為。華為與中興多年來明爭暗鬥，華為內部規定"與中興的競爭性項目一個都不能丟"，丟了，項目最高負責人就得走人。
王健林
17年的軍旅生涯，王健林的骨子打上了軍人的烙印。如今的萬達集團就是按照軍事化管理。王健林每天早上七點準時到辦公室；王健林要求所有的員工必須帶工牌。王健林是個時間觀念極強的人，尤其痛恨遲到。央視有次預約採訪王健林，遲到了三分鐘，被王健林直接拒絕。在萬達，從來沒有人敢遲到，而且都要提前到五分鐘。
王健林曾經概括萬達集團的企業文化：軍隊、學校、企業——萬達首先是一支有執行力部隊，然後才是一家能賺錢的公司。這就是真實的王健林，真實的萬達。
做對手也要做朋友
王健林馳騁商場30年，結交了一幫的好朋友，江湖地位不言自明，但是能讓群雄拋開前嫌，手拉手齊聚併為他兩肋插刀，還是因為得道多助這種事，在中國商界恐怕還是第一回。可以說，這次幫助他渡過難關的正是他的人際關係和未來的商業趨勢！
出手幫助王健林的幾位大佬，都是商場梟雄，他們見慣了商場廝殺與混戰，能出手相救何嘗不是志趣相投和惺惺相惜！與其說大佬們集體出手相救，不如說這是民企大佬們的集體自救或集體抱團，他們要通過這種行為讓人們對民營企業的未來充滿信心！這也是未來民營企業的發展趨勢！
我們評價一個企業家是否成功，除了看其在順境時的縱橫捭闔，更要看其身處逆境時，能否從容的化解危機，但目前來看，王健林的萬達已經安然渡過難關了，你猜萬達的下一步會怎麼經營呢！
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