物美的數字化改造比其他傳統零售商快一小步嗎？
文 | 王彥麗
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀1、發力數字化較早的物美超市，與其他零售商的做法有何不同？2、為什麼物美聯想橋店的選品和陳列，與去年底有很大不同？3、傳統商超想達到庫存週轉13天，究竟需要具備哪些能力？4、多點的盈利方式與其他新零售賦能平臺有何不同？看完北京的物美聯想橋店，《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）認為，“多點+物美”的數字化改造已進化到2.0版本，當然這是粗略地對比今年上半年的改造成果，所形成的一種整體印象。
值得注意的是，這個2.0版本不止對於“多點+物美”內部。即使放到整個零售業，說“多點+物美”的數字化進程已經跑到2.0版本，也是不為過的，當然不能說其他零售商還在1.0階段，至少，多點+物美確實表現出一些進階。
回望過去的一年時間，我們真正應該關注的事情是：多點+物美做了哪些事情？它是否真的比傳統零售的數字化快了一小步？作為一家數字化服務商，多點更多的是面向整個零售行業的。
多點的價值也是特別的。既不是像阿里那樣，深入股權層面的系統改造；也不是京東到家那樣，主要側重於O2O模式擴大門店出貨量。從相似度上尋找多點的同類夥伴（或說競品），閃電購、淘鮮達（阿里平臺獨立業務）、盒馬數字化輸出業務，反而更像。多點和他們一樣，淺層次的改造，深層次的賦能。
而且多點自己的進化速度，從未減緩。不久前的一次公開活動上，盒馬CEO侯毅對物美董事長張文中表達了由衷的敬佩。張文中回饋給侯毅的話，則更像面向全行業做了一次他所期望的格局劃分：盒馬去建新城，他去改造老城。
張文中自認得以改造老城的工具，就是多點。當然，有關中國85%（即全社會消費零售份額的實體部分）舊城改造工程，阿里集團CEO張勇也老早表態了，這是阿里新零售的重中之重。
可以說，多點要做的業務，現在是和整個阿里新零售，站在一個比較維度上的。也因為這樣，多點自己的進化速度，不僅不能減緩，還要加速。合作伙伴物美在其中，更多扮演著驗證者和配合者的角色。
物美聯想橋店，2017年底在多點的協助下，開始了全面的數字化改造工程。這也是物美首家門店，實現從前端到後端的系統改造工程。
而阿里新零售對於85%“舊城改造”工程的第一樣板工程——大潤發，至今尚未開始對其前端門店做系統性大改造。
為什麼？這是一個巨大的話題，但還能把答案說小：阿里實施大潤發的數字化改造，除了大潤發本身複雜的零售全鏈路體系外，如何將大潤發本就複雜的體系，再深度接入更為複雜的阿里數字化體系，難度太大，耗時太長，風險太多。
多點天然的少了這些“麻煩”，多點與零售企業之間，更像“就事論事”的做事方式，問題發生在哪裡，多點就解決到哪裡，並將問題的所以然解決，最多往前推進一步。這點，多點和物美的改造案例，特別典型。
改造前，物美這家門店每月淨虧損額100多萬，是整個物美體系中，虧損排名前三的門店；改造後，門店經營面積由之前的12000平米縮減到6000平，目前更是縮減到3500平，但日銷額卻由改造前的30萬做到現在的50萬，利潤率提升了1.1倍。
同時，物美聯想橋店的後倉改造為“週轉前置倉”，只存放快消品，既滿足線上訂單，也提供前場補貨。截至目前，聯想橋店的庫存週轉天數已經降到13天，大大提升了庫存管理水平，相應的行業平均水平，則要40天左右。
從虧損門店到盈利門店，並且庫存週轉降低到13天，聯想橋店的一系列數據在
傳統零售行業，確實具有標杆意義。最重要的是，這家門店的很多數字化玩法，現在已經明顯區別於其他商家了，並且是其他商家玩法上的一個進階。
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“我們不一樣”：多點+物美的數字化2.0
這種不同要先從看得見的東西說起。還是拿聯想橋店為例，今年3月，在門店的收銀環節，多點開始推“自助購”，而在此之前，多點推的是另一種自助收銀設備“自由購”。
自助購、自由購，概念一字之差。實際體驗，顯然差別的不是一點，是“多點”，是進化。
多點的自由購設備
當多點已經用自助購逐漸取代的自由購時，一些大的零售巨頭正在嘗試類多點“自由購”的設備，如騰訊掃碼購等。此時，多點在合作門店設置十多平米的自助購專區，已經跑得很成熟了。
多點自助購專區
對於用自助購補充自由購的原因，多點合夥人劉桂海毫不諱言；“自由購有一個核驗環節，當消費者購買很多件商品時，我們發現核驗的時間並不比人工收銀環節短，甚至也出現了嚴重的排隊現象。”
因為這個原因，多點在自由購通道旁邊，又開闢了“自助購”專區。一個自助購專區可以放置八臺左右的設備，可供八位消費者同時進行收銀，而這個區域只需要兩名員工。
在減少大賣場排隊情況、提高人效方面，劉桂海認為自助購是更優的選擇。
另一個區別於其他商超的改變是：門店前置倉改為週轉前置倉。
門店前置倉、週轉前置倉，又是一組不易從字面上直觀看出差別的模式進化。實際上，這種進化的後端難度不小，倉做週轉，意味著類似數字化已經在供應鏈端起作用了。
門店前置倉目前已經成為零售商超的常態，不管是與京東到家合作，還是與淘鮮達、閃電購等新零售賦能平臺合作，你會發現在這些賣場裡面，通常都會開闢一個前置倉，做線上訂單的打包、配送。
去年的時候，多點也還在做門店前置倉，即在賣場開闢100平左右的面積，提升線上訂單的揀貨、打包等環節的效率。
今年開始，物美超市已經放棄了這種做法，而是集中精力對後倉進行大刀闊斧的改革，把後倉既作為門店的補貨倉，也作為線上訂單的揀貨倉。物美聯想橋店經營面積一減再減，與後倉面積的縮減有很大原因。
週轉前置倉也採用電子價籤
劉桂海透露，如果做門店前置倉，線上商品庫存和門店商品庫存就是兩個系統。例如前置倉的某件商品斷貨後，明明門店還有這件商品，但線上也只能顯示該商品缺貨，根本原因是線上線下的庫存系統沒有完全打通。
週轉前置倉中的線上揀貨區
聯想橋店做了週轉前置倉以後，後倉只放置快速週轉的商品（後倉面積便能大幅縮減），這部分商品既可以為前場補貨，也可以為線上揀貨，生鮮、長尾類商品則在前場直接補貨。
因此，在聯想橋店的後倉，《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）發現一個幾十平米的線上揀貨專區，有店員會根據訂單信息集中把商品揀貨到這個區域，四位店員再根據每份訂單信息，完成分揀、打包工作。這樣一來，前置倉不必再佔用較為寶貴的前場營業面積，揀貨員又能避免滿場飛奔揀貨。
更重要的意義在於，這樣的改造，使得門店庫存信息完全透明。一件商品，不管是線上銷售出去，還是門店端銷售出去，庫存信息會自動減去一件。而庫存信息精準後，補貨環節也會變得高效、準確。此外，還可以做線上線下同步促銷，當線上可以買一贈一時，門店也必然是買一贈一。
因此，多點對物美超市的改造，目前是走過了別人走的路之後，又做的進一步改造升級，頗有種“快人一步”的感覺。其實根本原因，還是物美門店數字化程度的加深。
傳統零售進行數字化變革的效果，或許從物美聯想橋店開始，讓人看到很務實的改變和進化。
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讓門店所有動作透明化、規範化
劉桂海強調，門店數字化的最終效果，並不是指導、建議門店怎麼做，而是變成一種要求和規範——店員必須遵循這樣的流程去操作，讓傳統零售的各個環節變得數據化、透明化、規範化。從而打掉過去的諸多灰色地帶。
譬如，聯想橋店的每個貨架都採用了電子價籤後，貨架的尺寸，每類商品的貨位，以及商品數量都要數字化，這樣就消除了一些徇私舞弊的空間，工作人員只能根據要求進行補貨、上貨。
由建議到要求，雖然只是兩字之差，但背後是物美超市數字化水平的極大提升。這裡的核心點就是，盡一切手段抓取用戶數據。
在聯想橋店，抓取用戶數據有這樣幾種手段。首先，門店內佈置了20多個帶有計算機視覺功能的攝像頭，這些攝像頭會針對來店用戶，進行性別、年齡、來店次數、購買行為等方面的統計。當然，由於這種攝像頭成本較高，目前暫未有更大密度鋪設。
其次，智能購環節抓取用戶信息，不管是通過自助購收銀，還是自由購收銀，自助收銀設備都會對用戶購買信息進行統計。
此外，就是與騰訊雲的對接。多點目前已經接受了騰訊的投資，同時雙方也達成一系列戰略合作，其中一項就是與騰訊雲合作，即與騰訊的大數據進行打通，挖掘潛在用戶，並形成更加立體的用戶畫像。
以上這些數據再進行交叉、驗證，最終就形成了聯想橋店越來越清晰的用戶畫像。這也是為什麼在聯想橋店，門店更清楚如何選品，知道一件商品應該擺放的位置。
今天的聯想橋店，相比於半年前，它的選品、陳列方面已經發生了很大變化。劉桂海介紹，這是因為隨著門店對用戶信息積累，平臺對門店選品、陳列發揮了更大指導作用。
與此同時，手機工作臺的上線，也是對門店管理流程的簡化和優化。聯想橋店的辦公區域，如今只有十幾平米，因為幾塊大的智能屏幕，可以將門店的各種實時數據進行統計，而店長只需要登錄手機工作臺，就可以完成日常所需工作。
聯想橋店辦公區域的智能顯示屏
據店長介紹，他的手機上安裝有移動物美APP，打開以後，能夠看到這家門店的各項業績指標，如當天的交易次數、銷售額、淨毛利、庫存週轉等數據，包括一些審批的OA流程也都可以在手機端完成。
而所有這些智能產品的上線，都促使門店的操作更加簡單、透明。
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數字化改造效果還看商超自身基因
事實上，很多傳統零售商已經意識到了數字化改造的必要性，也在積極主動地推進數字化進程，但結果表明，並不是每家傳統零售商，都能夠做到庫存週轉天數只有13天。
劉桂海表示，門店的數字化，從0到做到30%，多點可以在兩到三個月內完成，再深一層的數字化，就要涉及供應鏈的改造。而改造效果，就與傳統零售商的供應鏈能力強弱有關了。
多點與物美合作之所以順暢，除了雙方的共同管理背景外，重要原因在於物美本身的供應鏈能力較強。一方面是與供應商具有談判能力，另一方面，自營商品的比例也較高。
據劉桂海介紹，跟很多零售商接觸完，他們才發現，傳統零售在數字化過程中，面臨各種各樣的問題。有些傳統零售商也想改造，但他們原有的系統服務商並不配合，或者跟零售企業報一個很高的價格，才願意開放接口。
有的零售商雖然羨慕物美的13天庫存週轉天數，但這種週轉結果的取得是建立在供應鏈的深入改造，以及向門店後倉的改造，甚至還要從零售企業的採購環節進行改造。很多零售企業到了這一步，就困難重重了。因為很多零售企業在採購作業上，大都有多年約定好的結算等模式。但這個環節不去介入，後端又不可能得以深度改造。
《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）看到，這樣改造條件，不是每個零售商都能做到。例如有些零售商的倉庫是租賃的，從倉到店的物流外包給第三方，也沒有做自營商品的能力等，這些因素都會影響數字化改造的效果。
“有些零售商基本沒有自營商品，甚至全部是聯營，主要通過物業方式創收，這樣就很難在供應鏈方面進行改造了。”劉桂海解釋道。
物美則強在供應鏈能力，有自己的倉庫以及物流團隊，北京建有生鮮加工中心，自營生鮮商品佔比達到70%，這就是物美聯想橋店做到庫存週轉13天的重要原因。
因此，在傳統零售商認識到數字化是必然趨勢，也紛紛加入改造隊列的時候，不管選擇多點，還是京東到家、淘鮮達、閃電購，其實數字化水平本身也要看零售商的基因——是否具有強大的供應鏈能力，因為它關係到整個數字化深度，以及對零售商降本增效的實際效果。
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多點如何解決盈利問題？
雖然傳統零售水平參差不齊，但作為一個新零售賦能平臺，多點依然有自己的解決方案，那就是將業務模塊化、細分化。目前多點的賦能模塊包含：電商O2O、手機工作臺，會員系統、商品系統、供應鏈系統、鷹眼系統、線上線下一體化系統等。
這樣的業務拆分，也讓多點在2019年不再侷限於區域零售巨頭的賦能，一些小的零售業態也可以嘗試多點的部分數字化產品。因此，模塊化其實是為了更好地行業化。
這種業務細分也讓多點的商業模式更具特色。目前幫助傳統零售進行數字化改造的平臺並不少見，除多點外，還有京東到家、淘鮮達、閃電購等平臺，但各大平臺的商業基因、資源、側重點，其實還是不太一樣的。
多點主要做門店端的數字化改造，O2O電商雖然被很多商家看重，但對於多點來說，這項業務並不是必須，甚至一些合作商家就沒有上線O2O，而是採用了其他的數字化產品。
對於京東到家和淘鮮達來說，還是側重流量、履約端的賦能，因為有明顯的流量優勢，雖然門店、用戶商品的數字化也在嘗試。但業務重心有別，商業基因也不同，所以深入到商超供應鏈端的改造未必做得順手。
而流量平臺也有自己的盈利方式，即隨著合作商家的增多，服務費將成為重要的收入來源，但多點的盈利方式就不是單純如此了。
“電商配送到家我們是抽取5個點，但我要付配送費，當很多地區沒有達到一定的配送密度時，這一塊其實不賺錢。”劉桂海坦言。
目前多點與40個大型零售企業5000多個實體店合作，覆蓋零售企業銷售額2000多億，多點會員總數達到5000萬，月度活躍用戶超過1000萬。
即便如此，多點依然還處於投入階段。因為隨著業務擴張，每進入一個新市場，都需要新的投入，包括系統研發、市場補貼等費用。加上多點的設備基本是免費提供給商家使用，從合作伙伴那裡賺錢，多點走的並不容易。
不過，已經步步取得對多家商超的供應鏈方面的介入，多點已經發現了一些新的盈利點：“我們正在嘗試與品牌商進行合作，例如寶潔、聯合利華、百事、伊利等，我們與寶潔的戰略合作已經做了一年，寶潔今年在整個物美體系也實現了兩位數的增長。”劉桂海說道。
多點可以提供給品牌商的是，與消費者更好地溝通，並做一些促銷活動，這是品牌商喜聞樂見的事情，也是多點一個新的贏利點。
作為一家新零售賦能平臺，自身的造血能力正變得愈加重要，即補貼停止後，你依然能靠自己活下去，這其實是所有新零售賦能平臺需要解決的問題。而多點，目前已經嘗試解決這一難題了。
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