民办学校校长与董事长的合作是一个探讨不完的话题。民办幼儿园、培训机构的董事长和园长、校长的关系亦是如此。
董事长的视野与胸怀，校长的管理智慧决定了学校的发展。一所学校从开始创办到招生运营董事长、校长的合作是否默契在很大程度上影响着学校的发展。
随着办学规模的不断扩大，办学层次的不断提高，规范学校办学行为、提高学校管理水平成了学校发展过程中的重要工作。董事会授权下的校长负责制是很多民办学校的管理模式，如何把董事会的宏观把控与校长的自主管理相结合，就要从管理模式、运行机制、工作程序、工作分工等方面做好规划与安排。
董事会授权下的校长负责制，要明确董事会、校长各自的工作权限、责任、权利、义务，特别是校长必须承担的管理责任、义务，董事会赋予校长的权力及校长应得到的、与学校发展对等的福利待遇。
民办学校的职业校长与董事长之间的合作除了彼此的信任与遇到困难时的相互谅解外，为了便于工作的开展还要明确责任、权利、义务及学校的财务管理等几个方面的问题。
第一、民办学校校长的职责问题
首先，要制定学校发展的规划。校长任职后要根据学校的实际情况制定切实可行的学校发展规划。要根据当地的社会环境、教育环境、政策环境、人文环境制定出切实可行的一年工作计划及三年学校发展规划。校长要在学校内部发展、办学理念及教育思想方面形成成熟思想，在三到五年时间里把学校发展当地最具影响力的学校。校长每个学期初要制定切实可行的工作计划，并抓好落实。
其次，要负责学校安全。校长要把学校安全工作作为工作当中的头等大事来抓，要为学校安全工作负总责，要定期召开安全工作会议，安排专人负责学校安全工作，抓好食堂食品卫生安全、校舍安全、消防安全、教学安全及其他安全工作。董事会（长）要把学校安全工作纳入对校长工作的评价体系中来。
任何一所学校都有可能随时发生安全事故，严格、严谨的管理会在最大程度上避免、减少事故的发生，每一所学校都应该制定安全事故的标准，特别是学校重大安全事故的界定标准，重大安全事故校长本人要承担责任，校长本人与学校将按一定的比例承担经济责任，或者在校长的评价体系中专门设立数额较大的安全年薪。
再次，要形成自己的办学特色。每一所学校都应该有自己的办学特色，这种特色不是单纯的课程特色，而是学校的管理特色、文化理念及学校有别于其他学校的办学理念，特别是一所新建学校，首任校长的一个重要工作就是尽快形成自己的办学特色、特别是办学理念，唯有明确了办学理念，才能让学校办学有了清晰的方向与奋斗的目标。学校办学理念形成后，学校的文化建设将在办学思想的指导下慢慢形成。所以，校长一定要尽快形成有别于其他学校的独特的办学特色。
具体的讲，办学特色可以从管理特色、课程特色、教学特色、德育特色等方面解读。
校长要根据学校的实际情况在学校发展的过程中逐步形成自己的管理特色，管理特色从部门设置到人员安排，从学校规划到品牌建设，校长要有明确清晰的管理思路与管理模式，校长到任后要用二到三年的时间形成自己的管理特色；校长更要抓好教师队伍建设、课程开发方案，一所学校如果没有自己的课程特色，就很难有自己的教学特色，所以，每一所学校、每一个学期或一个学年都应该有自己学校对课程特色的探索与研究，并且每一个学期都应该有课程特色探索的成果呈现；校长还要抓好学校的教学特色，通过教学落实课程，没有脚踏实地的教学就不可能有货真价实的课程，教学特色要从教学思想、教学模式、教学管理上下功夫；校长要抓好德育特色，学校教育的根本首先应该是德育，每一所学校都应该重视德育教育，要在德育活动基础之上开发出自己的德育课程，形成学校自己的德育特色。
最后，要有阶段性的总结汇报。董事会（长）要在每个学期结束后召集相关人员评审校长办学报告，校长要就学校工作、及个人工作开展情况进行述职报告，从而促进学校的健康发展。
第二、民办学校校长的权利
董事长为校长提供尽可能大的管理空间与发展空间，董事会（长）要为校长创造可以独立开展工作的空间，尽可能的不要参与学校的具体管理工作，其目的是要让校长为学校发展与管理全面负责，董事会（长）还要为校长创造发展的空间，要让校长看到事业发展的广阔前景，要让校长充分发挥自己的办学智慧与管理能力，董事会（长）在学校管理上要给校长独立的决策权、人事权、财务权。 很多学校的职业校长没有独立的人事权，没有独立的人事权就无法有效的对教师队伍进行影响与建设，特别要给校长独立的组建管理团队的权利，公办学校有的学校副校长长期给一把手作对的根本原因除了个人的素质以外，还有一个重要的因素就是副校长的人选是上级部门任命的，校长没有任免的权力，民办学校应该避免此类现象发生。
校长根据自己的办学思想与管理思想确定学校各部门的设立及人员的聘用。在人员聘用上、特别是领导干部的聘用上校长有独立的决定权，工作开展前期，董事会（长）有责任、有义务向校长推荐合适人选，能否聘用，最终应该由校长做出决定。校长根据学校实际情况制定有利于学校发展有利于提高教师工作积极性的薪酬办法。
为保障校长独立开展工作的权利，董事会（长）、校长在学校管理上要严格遵守不越级的工作程序，避免越级指挥、越级汇报现象发生。董事会（长）及不能参与学校的具体管理工作，董事会（长）家庭成员、家人（如果有在学校任职者）不要干涉校长的日常管理工作，不得对校长的日常工作随意评价、议论。学校所有教职员工都要按工作程序请示、汇报及反映问题。任何人都不要出现越级行为。专业的人做专业的事，很多民办学校管理混乱的根本原因是董事长、股东把自己定位成了校长与学校工作的直接管理者，然后参与学校方方面面的具体工作，从而形成了另外一套管理班子，打乱了校长的正常工作，因此，校长就没有了工作的空间与发展的空间，学校就会陷入年年换校长的糟糕局面。
家族管理是民办学校存在的常态，素质高的董事会（长）家族成员会干好自己的工作，不影响学校的管理与发展，家族成员中整天想着“董事长是我XX人”，这样的心态就会影响学校的管理与发展，从学校长远发展的角度考虑要回避这些人。所以影响校长工作的董事会（长）家族成员校长有权力调整岗位或辞退的。
第三、民办学校的财务管理
董事会（长）授权下的校长负责制民办学校，学校财务可以采用收支两条线的做法，学校所有收费一律交董事会（长），但是收费情况财务部门要同时报送校长办公室。
校长在学期初（上半年在二月份、下半年在八月份）制定财务预算，报董事会审批。董事会按学期将财务预算内的资金一次性下拨学校帐户，财务预算的项目包括：教职工工资、餐费、水电费、交通费、作业簿本、学习用品、教学用品、书籍、通讯费及其他基本办公费用。如果学期中间发生的临时性财务计划学校校长可以提前另行申请。董事会（长）有随时查看学校财务报表的权利。在财务预算范围内的支出校长不需要请示董事会（长），从根本上解决校长的财务自主权每个学期结束后一定时间内学校董事会要对学校财务进行财务结算，原则上学校支出不得超出学期前制定的财务预算，校长本着节约原则，争取在学期末财务有少量结余，董事会（长）按适当比例对校长进行奖励。
第四、民办学校校长的个人待遇
科学合理的薪酬是把校长的个人收入与学校发展联系起来，有利于长期的合作，这是职业校长与学校最佳的合作模式，捆绑式合作。捆绑式合作可以是校长入职时缴纳一定数额的学校共建基金，也可以是校长以无形资产的方式入股学校，学校给校长相应股份。无形资产形式入股，校长股份可以是终生的，也可以只限于校长与学校合作期间。
学校发展的前期（生源在一定范围内或学校纯利润在一定数额内），校长的基本年薪由董事会（长）根据校长的工作量、社会影响、对学校发展的贡献、不同的学校、不同的校长制定不同的年薪标准。这个年薪标准一定是要在入职前明确的，而不是入职后再商量的。
当学校人数达到一定人数，或学校每学期的纯利润超过一定数额时，校长年薪要按学校纯利润的相应比例提取。而校长年薪的发放时间应该是按学期结算的，在每个学期财务决算完成后及时兑现。校长每月应该领取一定数额的基本工资，保证校长的正常生活所需。
董事会聘请校长时一定要根据双方的需求、责任签订合作协议，从而保证双方的利益不受损失。明确的合作态度与合作方式可以规范学校的办学行为及管理模式，也可以调动校长的工作积极性。董事长与校长既是聘任与被聘任的关系更是合作关系。董事长、校长要明确各自的职责与定位，“术业有专攻”，董事会长应以学校长期发展、学校后勤保障、协调社会关系为主要关注方向，校长应以学校管理为工作之本，从而不断提升管理水平，提升办学品质，扩大办学的影响。
董事长与校长的合作基础有相互信任、相互尊重的感情基础；有共同努力、共同发展的事业基础；还有保障双方都能获得相应经济回报的经济基础。概括起来讲民办学校校长董事长的合作如果想长久，就要从感情—相互尊重、事业—共同发展、经济—取得回报三个方面去思考、去落实。
这或许就是民办学校校长与董事长的合作基础。
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