摘要：本文将回顾招商银行发展的历史，并将其与交通银行进行对比，发现招商银行的经营策略及优势。在此基础上，对招商银行的三次战略转型，进行分析。期望能够帮大家了解零售之王的战略形成于迭代历程。
招商银行，1987年成立，早在2005年，就已经发展成为中国除工农中建交之外的第六大商业银行，而在此之后，招商银行并未停留，而是通过零售转型战略、二次转型——绿色金融、轻型银行——一体两翼、金融科技(Fintech)等多次战略转型，变成了今天中国股份制银行中的一枝独秀。单从利润来看，2018年上半年，无论从利润总额还是净利润来看，招商银行都已经全面超越交通银行，而且是在资产总额只有不到交通银行80%的基础上发生的。另外，还有一个指标，大家可以关注，拨备覆盖率，招商银行是316.08%，交通银行是170.98%，而招商银行当期不良贷款余额约533亿，意味着如果以交行的拨备覆盖率来计算，招商银行还有770亿的利润是隐藏着的。因此，事实上，招商银行已经超越了交通银行，成为了继工农中建后的第五大商业银行。我们先简单的来看看招商银行与交通银行历年来的财务报告对比分析。
首先分析资产总额，众所周知，在银行排名中，历来以资产规模的大小来进行排序，从下图可见，招商银行并不热衷于资产规模的迅速扩张。除了2014年、2015年田惠宇行长刚上任，有一些资产规模的扩张冲动，资产规模上升到了交通银行的75%左右，在此之后，招商银行继续回到了之前的重质而非重量的道路上。
让我们来看看，在资产规模没有迅速扩张的情况下，过去的五年，招商银行在利润贡献上，交出了什么样的答卷。
2013年，招商银行净利润仅有交通银行的83%，短短5年时间，上升到了99.93%，而在18年的上半年，已经完全超越了交通银行。不得不说，在轻型银行这条道路上，招商银行已经远远的把交通银行甩在后面。最近这5年，是国内银行也发展最缓慢的5年，大多数银行年利润增长率均在个位数以下，甚至有的银行利润增长率为负数，招商银行逆势而行，战略转变取得了很好的效果。
过去的30年，中国银行业快速发展，大多数银行与交通银行银行，采取了粗犷式的资产规模拓张模式，而最近几年，在资产规模增长趋缓的市场环境下，大多数银行利润增长变得缓慢。而在此期间，招商银行在战略上，究竟采取了与其它银行什么样的差异化竞争策略，从而在竞争激烈的中国银行业市场，觅得了先机，从股份制银行中脱颖而出，闯出了广阔的天地呢？
下图是个人整理的招商银行成立31年来的重要历史节点，其中2004年的战略向零售转型以及2009年以"绿色金融"为目标的二次转型，使其成为了中国不一样的银行："中国最佳股份制零售银行"、"中国最佳零售银行"、"亚太区最佳零售银行"。 而2017年后开始的金融科技战略，更是体现了其零售战略的雄心。
后续将分别介绍这三次战略转型：零售转型、轻型银行、金融科技。
1、 零售转型，细分市场并选择目标客户群体，进行准确的定位："最佳的零售银行"。
2004年，国内银行业普遍倚重高收益高产出的对公业务，而对零售业务的重视程度非常低，而招商银行通过良好的经营管理，已经是仅次于五大行的股份制银行领头羊，但受限于总部在深圳的地理劣势，以及母公司是招商局的天然局限，在获取对公客户的激烈竞争中，将会明显处于劣势——无论是规模还是价格，都对招商银行继续成长相当不利。
招商银行分析了金融行业开放趋势、金融监管形势、利率市场化等影响因素，以及自身发展情况进行分析、国内银行同业权利在对公客户群竞争，而忽略了日益成长的个人消费者，对于银行储蓄、理财、支付、结算等优质服务的渴求，选择了以零售客户作为突破口，进行从对公向零售业务的转型突破，成为招商银行第一次转型。当时招商银行行长，提出了"不做对公，今天没饭吃；不做零售，将来没饭吃"的口号，正体现了该行的智慧，即：着眼未来而非现在。而正是这次转型，一举奠定了今天招商银行在股份制银行中稳居第一把交椅的基础。该次转型，是使用STP方法，洞察和选择战略的典型案例：
· S：市场细分，将市场分为公司业务和零售业务，同时对零售业务进行细分，对不同客户群体提供差异化服务；
· T：选择目标，确定未来的目标市场为零售业务市场；
· P：企业定位，做中国最佳的零售银行。
让我们回顾下，招商银行这15年来，零售业务与对公业务占比的变化趋势，由于在2004及2005年报中，无法找到零售业务占比情况，所以我们从2006年开始来看。
2006年，招商银行个人业务收入占比26.26%，利润占比14.88%，影响极小。但过去的10年，该行坚定的以零售客户为服务群体，大力发展零售业务，即便在2008年、2009年零售业务利润急剧下滑的情况下，也没有改变初衷——而实际上，直到2015年底，零售规模的上升，边际成本急剧降低，低成本效应才真正得以体现，利润占比超过了收入占比。到2017年底，零售业务收入占全行业务收入比例达到51%，而利润更是超过了56%，标志着该行零售业务转型取得了极大的成功。
那么，招商银行为什么能够在零售转型中取得成功呢？一方面当别的银行沉浸在公司业务的丰富蛋糕中，无暇顾及零售市场；另一方面，招商银行早在1995年推出一卡通，1997年推出一网通，将各种支付渠道、服务渠道、交易渠道等整合在一起，极大的方便了客户的日常业务办理，提高了中青年高价值客户的体验，同时降低了客户对于网点、柜台的使用，有效的节约了成本，为零售转型奠定了良好的基础。今天来看，这个模式很常见，但20年前，这样的体系是非常先进和便捷的，所以作为70后，有很多朋友都是招商银行的忠实粉丝，应该就是从那个年代开始的。
2、 二次转型——一体两翼的轻型银行。这次转型是对于战略优化和迭代的最好阐述。
2009年，尽管零售业务收入在不断攀升，但随着2008年金融危机的出现，招商银行首次出现了利润下滑，给其敲响了警钟。如何在零售业务规模上升的同时，能够降低其管理成本，并产生更大的效益，成了摆在招商银行面前的一大难题。在学习了富国银行的经营模式后，招商银行毅然居然的开启了第二次战略转型：一体两翼的轻型银行。
所谓轻型银行的本质，是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。体现在轻资产、轻运营、轻管理几个主要方面。需要通过提升管理水平，要将第一次转型构建的巨大的零售业务规模优势得以真正的运用起来，向华丽的轻型银行转身。零售业务的优势体现在：
· 资金成本低：银行对于零售客户的议价能力远强于公司客户，从而能够以更低的成本吸纳存款和理财；
· 资产价格高：银行对于零售客户的议价能力远强于公司客户，从而能够以更高的价格发放贷款；
· 信贷风险低：在我国，个人没有破产制度，相对公司业务而言，个人信贷业务的风险较低；
· 零售规模效应：零售业务费用成本比批发银行高，但一旦规模上来后，其边际成本急剧降低，有效的降低了零售业务的整体成本。
如果说第一次转型，是借助于招商银行领先的信息科技体系，那么，二次转型，则是借助于招商银行对于强大的内部管理手段的使用，以及系统的支撑——以提升管理水平为核心，目标是提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户占比和风控水平。不得不说，这样理念的提出，在10年前，在国内银行业，是需要非常大的勇气的，即便10年后的今天，国内很多银行，对于这样的理念，还只能停留在口号上。而招商银行在10年前就提出这样的理念，并得以落实，其前提是该行已经做好了提升管理水平的准备：
· 组织架构的调整：从经营管理组织架构调整开始，通过推动事业部改革，打造"轻的组织架构"，包括在总行层面，建立了公司业务、零售业务和同业业务三大业务总部，并且在条线内部，按照客群、产品和渠道三个维度对部门进行整合；在分行层面，明确事业部及其经营团队的职责，并将支行从原有的利润中信调整为运营服务及销售的平台，建立了与事业部管理制相匹配的预算、授权、考核和风控体系；
· 加强中后台管理：将中后台的支持功能前置，从风险管理方面，成立了统筹管理各类风险的全面风险管理办公室，完善了审批派驻模式，优化了风险汇报路径、实施了差异化的授权和考核等举措，提升了风险管理对前线的响应效率；从人力资源管理方面，下放了部分人力资源管理权限，推动人力资源管理部门从具体事项的审批管理者向规则、程序、准入的管理者转型；从信息科技的角度，积极探索 IT 部门条线派驻制度，使其不仅为前台提供平台和数据的底层支撑，更致力于为打造"轻型银行"提供 IT 解决方案，加强 IT 与业务的有机融合；
· 提升财务管理能力：通过构建管理会计体系，加强企业财务管理，构建决策支持、经营分析、资源分配、产品定价等中后台管理能力，有效的支持事业部对于不同客群的差异化产品定制及定价，力求将资源更优的分配至经营单位及业务，并支持资本性支出的投入产出比测算，从而力求通过数字而非感觉来完成战略调整和落地。
经过两次转型，招商银行的零售业务在规模、收入、利润等方面已全面占据自身业务"半壁江山"， 在财富管理、零售存款、私人银行、零售信贷、消费金融、信用卡等核心业务领域，大幅领先可比同行，在国内市场已经形成了客户、产品、渠道、品牌等差异化优势。但是，招商银行已经敏锐的感受到，来自于银行同业对于零售市场的激烈竞争，因此，该行提出了第三次战略转型。
3、 金融科技3.0战略，是基于更激烈的零售客户竞争态势，对银行战略进行修正和迭代，
希望通过金融科技，向网络化、数据化、智能化的转变，实现业务再次腾飞。
事实上，招商银行是在零售客户的增长方面，隐约看到了天花板；原有的以一网通为核心的科技体系，在互联网金融时代，已经明显力不从心；同时，新生代的消费群体，对于金融企业所能提供的服务，提出了更多的要求；而金融科技的发展，比如区块链、大数据、人工智能、云服务等，使科技更好的服务于金融有了实现的可能。
而招商银行更是希望通过金融科技的支撑，寻找到更多的高价值客户入口及流量，希望从而籍此构建更多的用户社区，在零售客户的争夺战中，继续一马当先。招商银行已经在金融科技领域投入了巨资，用于孵化创新项目，与摩根大通、巴克莱等银行的金融科技发展策略极为相似，这一步已经走在了国内银行的前列，更是与其它银行的差异化竞争策略。
而就在本文完稿之际，传来了招商银行开出了国内金融服务领域的第一张区块链发票的消息，区块链发票其实也是众多入口的一个：个人支付+开票+报销+企业支付+双方企业资金沉淀+资金池沉淀，入口已然获得，价值链条已经形成，基于区块链发票，可否构建新的应用社区呢？
招商银行第三次战略转型的成效如何，还有待时间检验，让我们拭目以待吧~
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