關於零缺陷管理的謎思何止10個，但是有10個謎思是極其有代表性的，也是中外企業家們感到最為困惑的，在此一一列出，以破除謎思、啟迪心智，用正確的手段每一次都將正確的事情做正確。常常有人問：零缺陷有沒有缺陷？克勞士比似乎一直都在著書解惑，甚至在臨別前還專門寫了本解答零缺陷困惑的小冊子。零缺陷有沒有缺陷？這種疑問的潛問題是對零缺陷存在著嚴重誤讀，可簡而歸之為十個問題。
謎思一： 零缺陷只是一種質量管理的方法
這種思潮的意思是說：質量管理的方法太多了，讓人眼花繚亂，而零缺陷只不過是其中的一個方法而已，有必要搞嗎？
說這種話的有兩類人：一類是不瞭解的，另一類則是自以為了解的。對前一類人比較簡單，只需對他們解釋清楚即可。但後一類可就要費口舌了。因為這類人往往都是具有不少“質量”背景的，有的甚至一直在從事質量工作。前面人們花了很多篇幅詳細講解“質量革命”的歷史沿革，其目的就是要讓這後一類人把自己的“質量知識”和經驗進行“還原”，從而發現自己的頭腦已被病毒侵襲，並找到病毒的原型。
實際情況也是這樣，他們中的絕大部分都會“幡然醒覺”的。當然，也有個別人是絕不承認自己中毒的事實的。這也難怪，喝醉酒的人往往都會大聲說自己沒醉的。
不容爭辯的是，一旦他們明白過來，就會成為堅定的“零缺陷擁護者”。因為他們知道：零缺陷是一種新的質量革命的象徵，是新的質量文化的符號；如果把它視為質量叢林中的一種方法，將會痛失歷史的發展機遇，因為零缺陷恰恰是指導企業發展的新哲學和實踐指南。如果說它是一種方法，那麼它是一種改變舊的質量文化的方法、改變企業經營方式的方法。
謎思二： 零缺陷僅僅適用於製造業
說這些話的人一般都是服務業的和從事質量控制的人。他們往往想當然地認為“缺陷”都是與藍領們製造的產品有關，因此註定與他們的白手和白領無關。這種誤解的害人之處在於：把零缺陷當作了生產線上的螺絲刀，而沒有當成組織肌體的手術刀。
固然，零缺陷的概念起源於製造業，但從1965年以後克勞士比就把它發展成適用於所有工商界企業的質量哲學，並在ITT的金融、保險、酒店、醫療和出租公司等廣泛地實踐著。
如果把質量定義為滿足客戶要求的解決方案，那麼人們就會驚奇地發現：整個的工作過程中，白領們的“缺陷”最多、影響最大，所造成的損失高達藍領階層的5-6倍！原因往往很簡單：白領們不願把手弄髒，不願制訂自己的工作規則和標準，但喜歡為別人制訂工作規則和標準。因此，他們的工作充滿波動和變異——不同的是，在藍領會產生“返工”和報廢，在白領則可能是遺憾和災難。而這一切，對企業來說就意味著客戶流失、員工抱怨和利潤乾涸。
根據調查，在製造業，由於沒有第一次做對而造成的損失為銷售額的20～25%；服務業則高居營運成本的30～40%！這是一個冷酷的事實！
成千上萬的企業實證表明：要想改變這些，必須要用零缺陷的工作標準作為實踐的指南，用“第一次就做對”的準則處理日常的業務和內外的關係，而不管你是服務業的還是製造業的。畢竟，那種劃分只是80年代以前的遊戲，對公司的“誠信和滿意度”沒有任何意義。
謎思三： 人們基礎差，做起來太難，實施代價太大
如果你把零缺陷比作一種控制工具，那麼的確是要有基礎作為實施的支撐的。但零缺陷是做人做事的哲學，是身處繁雜的競爭環境中的行動指針，因此，是任何一艘船在航行時都必不可少的。如果船很差、難經風浪，又沒有指南針，那才是真正的行動代價。
有趣的是，克勞士比學院剛成立的時候，就是想為遇到風浪的企業保駕護航的，沒想到卻被那些像IBM、GM、施樂和摩托羅拉之類的巨無霸們搶佔了先機，因為他們已經預知自己將會面臨風浪。這才是強與弱的分界線。所以，基礎的好與差不在硬件，而在軟件，在船長的這裡。
謎思四： 人們的質量水平很高了，沒必要做零缺陷
對於管理來說最大的悲哀莫過於“自滿”了。水滿了，什麼也裝不進去了，就會變味了。縱觀“財富500強”百年來潮起潮落的排行榜，就是在一次次地向你昭示一個真理，也是事實：不進則退。摩托羅拉是正面的例子，施樂則是反面的例子。
如果企業清楚零缺陷就是企業競爭的雙刃利器——一面是客戶滿意、員工/股東滿意和供應商滿意，另一面是成本降低、利潤增加，那末，企業就必須重新調整好自己的心態：把評價自己質量水平高低的標準交給市場與客戶，從而把質量管理看作一個完整的、動態的和永無止境的過程。
謎思五： 企業面臨生存問題的時候，是否有做零缺陷的必要
有許多企業很真誠地認為他們面臨的最大問題是銷售和市場，而不是質量。顯然，他們仍然停留在“傳統的質量智慧”之中，將質量定位在硬件產品上，並用缺陷的數量來表示質量；而沒有把質量當作工作的標準、尤其是對客戶的誠信標誌。
人們可以設想，如果一個人天天只是盯著客戶的錢包，客戶一定會把錢包看得更緊；而如果他盯著客戶的需要，每次都能符合這些需要，那麼，就會有人為你打開錢包。
曾經有一位老總說：他剛上任的時候，天天跑市場，可是接一單生意就得罪一個客戶，很難維持生活；零缺陷改變了他的思想，他開始抓質量了，結果活兒做不完。
另一方面，第一次就把事情做對，可以減少返工、補救和報廢等等浪費，提高工作效率和盈利水平，從而比自己的對手更有競爭力。
所以，企業真正面臨的生存問題不是缺少船槳，而是缺少頭腦和方向。
謎思六： 零缺陷是否適合國企、壟斷行業和高風險行業
在中國將要加入WTO的時候，國有企業擔心的是：狼來了，人們怎麼辦？其實，狼來了，不可怕。關鍵是要掌握這些狼的遊戲規則，把自己變成狼，而且是隻惡狼。零缺陷哲學不僅可以把西方的綿羊變成惡狼，也同樣可以把中國的綿羊變成惡狼。
幾年過去了，大家開始發現大型國企、尤其是那些壟斷行業和高風險行業的企業本身就是惡狼，有些還是惡虎，他的身旁是一群受惠於他的綿羊和狼犬。不過，在與真虎對持的時候他們往往發現自己是“紙老虎”，因此，急需尋找這種蛻變的良方。這也就是它們為什麼創建零缺陷質量文化的原因，比如，許繼集團、上汽集團、航空科技、航天集團、中石油和中石化等。
但是，航空、航天以及國防工業中處於壟斷地位的和高風險性質的企業，的確有其特殊性。比如，大量原創性活動、輸出的東西無法確知，成本的概念淡薄，沒有競爭的壓力等。因此，他們本能地認為“第一次做對”沒有必要，也沒有可能。
有趣的是，“零缺陷”的概念就產生在這種類型的企業。不是因為美國人的鼻子比別們的大，就比別人聰明，而是因為他們的工作標準或期望值比人們高，換言之，他們用的是說一不二的“零缺陷”標準，而我們們用的是走一步看一步的“差不多”標準。最後輸出的結果當然就會有很大的不同，對航空航天來說，一個上天、一個入地。
這實際上好比兩個人同去深山探險，一個人進山之前就開始準備各種必需的和應急的裝配，同時加強體能訓練並閱讀其他探險人員的文章；另一個人也做了準備，但他總用“以前也這麼做過，可是沒用”來減少自己的準備工作，因為他更相信“經驗”，相信“車到山前必有路”的古訓。兩個人出發了。
兩種不同的執行標準和心態，產生不同的工作過程，最後是不同的結果。探險如此，人們的工作不也是這樣嗎？
所以，無論是科研、研發還是貸款、開車，都必須通過減少思想中的缺陷來減少過程和結果的變異。好在這些人更具有科學的精神和榮譽感，更加具有職業道德和誠信，因此，一旦接受“凡事預則立，不預則廢”的零缺陷文化，一定會產生意想不到的創造力的。
謎思七： 管理層認為零缺陷應該由質量部門負責
如果一家公司的高層管理者抱持這種態度，一定是：要麼不解，要麼誤解。不知不為過，誤解而且固執最可怕。
顯然，他們把零缺陷當作了一種質量管理的方法，而質量管理是由質量部門負責的，因此，零缺陷應該由質量部門負責推動。
這是一種典型的傳統的質量邏輯。其結果必然造成質量部門陷入困惑。
一旦管理者明白了零缺陷就是卓越表現的文化、就是成本和競爭力，他們一定會勇於負起責任的。
統計表明，人們的客戶中把零缺陷作為一把手的責任的都取得了顯著的績效，而交由質量部、自己只是掛名的往往也是徒有虛名；自己不但一回事的，也只能顆粒不收。
零缺陷是把羊變成狼的藝術，很難想象管理層自己甘作綿羊，而逼著手下都變成狼。
謎思八： 零缺陷是一種理念，而Poke-Yoke（防錯裝置）才是有效的
持這種觀點的人是把零缺陷當作了一種槍，並同其他的武器擺放在一起。
他們說，零缺陷是不錯，可他們更需要打坦克的。有些人不服，反駁說：“不對，零缺陷飛機都能打，坦克更不在話下。”“能打飛機，未必能打坦克。”······大家陷入了爭論，卻忘記了他們把零缺陷擺錯了位置。
零缺陷本來就不應該擺在武器庫裡，而是要擺在指揮部裡 。 因為它是指揮那些打坦克、打飛機者的理念，是防止他們頭腦出錯的方法。
使用這種方法，可以幫助人們把頭腦中經常容易出錯並表現在工作中的錯誤進行分類、找出規律，然後進行控制，以免重複犯錯誤。這就是預防。日本的新鄉重夫先生就是沿著這條路子走下去，發展出一套 Poke-Yoke 方法的。新鄉重夫把它叫做“零缺陷控制法”，它在車間裡運用起來效果顯著，可以有效地控制那些容易出現的錯誤。但遺憾的是，從來就沒有使用在車間之外的地方，尤其是白領們的辦公區。因此，往往是隻拍蒼蠅、不打老虎，整體效果大打折扣。
謎思九： 零缺陷是目標還是結果
由於對零缺陷的誤解，大家往往只把零缺陷作為目標，而不是結果；糟糕的是當作目標，往往就有一個畫外音：那隻不過是一個不斷追求的目標，是不可能達到的，只是激勵大家的東西而已。
許多人把零缺陷就等於 完美無缺或100%的目標，提出“追求零缺陷質量”，似乎自己有了現代的質量理念了，殊不知，卻是一種美麗的謊言——美麗在於零缺陷花環，謊言則是因為它們仍抱持著陳舊的質量概念。
零缺陷的質量定義非常清楚、簡單：符合已確定之要求，說到做到，一次做對。所以，零缺陷是一種目標，即已確定的要求；更是一種結果：必須100%的、不折不扣的去做自己答應要做的事情。因此，零缺陷還清晰地體現出一個組織或一個人的“誠信度”——不是多一點少一點的數量問題，而是符合或不符合的質量問題；一個是用“可能”、“或許”這樣的相對詞語連接的概率論，另一個則是用“ Yes/No ”的絕對行動作選擇的哲學。
克勞士比認為零缺陷明顯的是個目標，不過它也是個非常真實的理念。有許許多多的事情都是照著計劃發生的，只不過人們不是每次都能察覺而已。舉例來說，你們大家今天都到這棟樓的後面午餐，人們準時下課，帳篷搭好了，桌子也準備妥當，食物溫熱可口；人們吃飯的時候，椅子沒有壞掉，而且人們大家都按規定準時回到教室；麥克風功能良好，燈也亮著，你們每一人都有座位，胸卡都在你們手上，每個字都拼得很正確，而且人們大家都說同樣的語言。
這就是人生中的真實。零缺陷便是把所有事情徹頭徹尾地計劃好的結果。
然而之所以還會有問題冒出來，原因即在於人們從早年就被人薰陶：人不可能總是把事情做正確。現實生活中有很多事情出錯這個事實，並不表示事情就一定會是這樣。許多不符合的現象之所以會發生，只不過是因為人們預期它們會發生而已。這種預期變得如此尋常，以至於人們都把時間花在學習如何修補而不是如何預防上了。
墨菲認為：“任何可以出錯的事情，將會出錯。”由此人們認為：“墨菲是個樂觀主義者。”
現在遵行這種哲學可使生活好過得多。如果人們期望不多，也得到的不多，那人們就沒有什麼好抱怨了，就像保齡球是否滾入球道內一樣可以毫不在乎。
在克勞士比還是個可靠性工程師的時候，克勞士比發現自己走進了一個把“錯誤是不可避免”的假設發展成一門藝術的世界。統計證明——毫無疑問的——人們不能預期在開關打開以後，人們的制度還能每次都順利運作。測試結果和現場操作都絕對支持這個論點。沒有一件事能按照計劃運作，因此，預留空間是必須的。多餘的電路總是例行的附帶於產品內；持續的查驗變成工作之一。人們經常要為工作的困難而嘆息，而所生產的產品成本又非常高。
生活在這種情況下，克勞士比變得越來越有挫折感。舉例來說，由於有“沒有什麼事是不會出錯的”這樣的默契，因此沒有人會認真地去設法生產可靠的零件。大家注意的焦點都擺在如何做更大、更好的檢測，以找出壞的零件、保留好的，而不是學習瞭解整個生產過程，以及如何減少錯誤的發生機會。因此，當有一整批“高可靠性”零件產生，往往伴隨著一大疊檢驗報告以及所費不菲的成本。這些零件都是檢驗之後的倖存者。
既然“放水”、偏差和低產量都是司空見慣的現象，因此事情順利運作的可能性就很渺茫。這種情況持續的越久，專業文章就可找到更多的“事實”來證明事情一定會這樣。
在這種基本觀念上改變人們的想法是需要下相當大的功夫的，雖然有人已逐漸改變，有很多人仍然在改變與否中掙扎猶豫。克勞士比對這件事情的看法是：不願意為那些不是以零缺陷為經營目標的機構工作。
謎思十： 零缺陷管理在全球的現狀
許多人問克勞士比：既然零缺陷是世界級質量卓越的標誌，那麼為什麼很少聽到些世界級的企業談論它呢？
這要從三個方面來看，一是現代管理者們，他們從西方的商學院畢業，零缺陷哲學是他們的基本的經營思想，“本來就應該這樣”是他們的心態。
二是世界級企業，比如IBM、GM、Motorola、HP和施樂等，從60年代始即開始創建零缺陷質量文化，如今早已成為他們日常的工作習慣了。 要做人做事嗎，就得這麼做，沒有別的準則。這是基本的要求。 這就好比電影《英雄》 裡秦始皇對“劍”字三種境界的感悟：第一種是手中有劍、心中無劍，第二中是手中有劍、心中也有劍，第三種是手中無劍、心中也無劍。如果用形和神來表示的話，零缺陷管理必須先要有形，基本的政策、制度以及各種要求必須要反覆強化、爛熟於心，才有可能進入有形有神的階段，只有形成了一種習慣，也才有可能進入無形有神的階段。
三是質量控制人員和專家們。雖然零缺陷已成為現代質量管理的知識體系中的基本內容，但是由於他們不懂管理，總是擺脫不了傳統的思維，因此，用半信半疑和患得患失形容他們較為貼切。這也就需要另一次零缺陷思想傳播的高潮，從而把第二次質量革命進行到底。
一旦人們消除了對零缺陷的誤解，人們也就更進一步接近零缺陷的本意了。人們已經瞭解到零缺陷是一種工作哲學，也知道為什麼組織需要這種工作倫理的內在原因，現在，則是具體地瞭解這種實踐指南的時候了。
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