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每个人都有自己的目标
对于任何一个组织的活动来说，它都有一定的目标，或经济利益或社会公益，没有目标的组织活动是开展不起来的。同样，组织内的个人如果没有明确的工作目标，他也只会盲从机械地做事。没有兴趣、缺少激情，如何有效地调动下属的工作积极性呢？
有了明确的目标，然后使出浑身解数想方设法达到这一目标，是乐趣无穷的一件事。这个道理在工作上也同样适用，因为这里存在着一种对自己能否圆满达到目标的能力的考验，有很强的刺激作用，在这种心理状态下，即使工作很多、很难也会充满乐趣。
有的领导者虽然制订了部门目标，却没有制订出每个人在本年度的目标；在我国，生产、经营部门尽管都有比较明确的目标，然而管理部门却没有，这对提高员工的士气不能不说是一种缺憾。
在制订部门目标时，最好尽可能多吸收下属一起参与，具体的程序可以是这样的：先让下属个人设立一个自己本年度想要达到的目标，然后再提出小组的本年目标，大家一起商议，然后再由领导说出自己的意见，互相补充，逐步完善，确定下来后绘制成一张表格，向全体员工公布。
制订个人目标时需要注意两个问题：一是个人目标切忌过多，目标过多是难以实现的——什么都想要，什么都不会得到；二是目标水平不宜过高，亦不能过低。目标过低会使人感到不费吹灰之力就可达到，那么就失去了设立目标的意义。如果说一个踮踮脚就能够达到的目标水平为不适宜的话，那么目标高得让人不敢奢望也只能是一句空话。制订目标关键是既要有“刺激”和“悬念”，让人感到稍有难度，又要在肯下功夫的前提下不难做到。
在设立个人目标时要注意的原则是：如果为达到个人目标而产生了有损团体目标的消极作用，就有必要让个人目标服从于团体目标。总而言之，只有在大家目标明确并勇于向目标挑战时，才会产生出真正的组织活力，领导者管理和培养下属的效率才能真正得到体现。
同期可比值
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
薪酬设计必须先定位薪酬机制的价值取向。
通常薪酬机制有三个基本取向，即：
1、基于能力和经验的薪酬机制。
具体表现为：按能力定薪、按考勤发薪、为工龄加薪。
2、基于职级和职种的薪酬机制。
具体表现为：根据职种不同、行政等级划分职等和档位，并给予相应的定薪。
3、基于价值与贡献的薪酬机制。
具体表现为：以产值、价值为核心，实现“数据说话、结果导向、效果付费”的分配模式。
二、PPV量化薪酬模式（适用于二线员工）
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
以某公司财务主办会计为例：
财务主办会计PPV
由上图显示，财务的薪酬模式，可以由之前的固定工资分解为底薪+PPV工资；
本职工作：
1、完成业务员提成登记表，得400元/月
2、完成员工工资表，得300月
3、完成员工考勤，得100元/月
4、课程收支表:得200元/月
除此之外，分外工作产值：
1、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
2、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
3、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
4、网络产品销售：按提成机制执行
5、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
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