面對同樣的國際國內環境，有些企業賺的盆滿體缽，有些企業賺的虧不抵債，為何？
這問題的關鍵就在於企業的績效管理體系。
就大家耳能熟詳的海爾，能夠成為卓越運營的全球化領先企業，就是站在了高績效管理體系和高績效文化基礎之上的。
海爾能夠成為卓越運營，是因為海爾能夠通過績效管理體系把企業的目標與員工的個人發展目標機密空綁在一起的秘訣。這就意味著每個員工的理念和行為將影響著海爾的發展方向，同時海爾又通過高績效這種文化反過來影響每個員工的行為和理念，其最終的結果就是產生了高績效的結果。這也是海爾所想看到的，也是員工所想要的。
那績效管理的目的究竟是什麼？只是為了約束員工的行為麼？
從戰略目的的角度來說，如果能夠將員工的工作與組織目標關聯起來，那勢必就會實現責任到人，層層落實。海爾的此舉也正是將海爾集團的戰略目標通過績效管理體系的方式層層分解到各個部門及個人，最終實現落地。
從管理的目的來說，績效管理體系為管理企業員工提供了一個很好的依據，比如說薪酬管理、崗位晉升、員工留存、員工培養等等。這些都需要有一個完整體系和依據。
從一個企業發展的目的來說，績效管理體系不僅可以提升員工的能力素質，同時也能提升員工的工作業績，真正實現所謂人力資本的增值。
作為企業的績效管理體系如何建立？怎樣做才能實現企業和員工的共贏。
什麼是戰略？簡單點來說就是一個公司決定做什麼？不做什麼？這也是企業選擇究竟做與否的關鍵。
當一個企業有了戰略，有了方向，就需要一個清晰地規劃。只有清晰地規劃企業才能逐步按照規劃去逐步的實現贏利發展。規劃小到幾個月，半年，三年五年，大到十年的目標規劃，比如說今年5000萬，明年2個億，那問題來了，如何去實現這個目標值？這就需要企業規劃和目標值相匹配的資源。比如說人力、產品、市場、技術、管理等各個方面進行資源在整合和匹配。
公司的組織架構是為規劃目標服務的，這也是承載目標，實現目標的基石，不同的階段，企業的架構不同，而組織架構是企業的戰略、工作流程、內部業務進行需要設計的。
如果沒有科學合理的組織架構，企業就發現人力資源的最大化利用，就會出現一人多職，看似節省成本，其實效率非常低下。 當企業的組織架構完善後，需要的是企業責任分權問題。當一個企業的責任無法分人到位，那就會出現一個亂，不僅會造成人力資源的浪費和重疊，也會造成偏離企業規劃的目標。所以一個企業要良性和長久發展，一定要有權責分工體系，科學合理的安排工作計劃，讓專業的人幹專業的事。
當你的權責分明後，如何激活員工的動力？
當員工做的行為和觀念與企業的戰略和規劃相一致時，企業才能實現目標規劃和不偏離戰略定位方向。那如何激活員工？企業需要有一個完善的薪酬分配體系。只有把員工的薪酬與企業規劃目標緊密聯繫起來，然後形成一個平衡比例，那樣就會形成員工每做一件事情不是為了公司、老闆。而是為了自己腰包，為了自己的明天。
當你激活員工的積極性後，你會發現企業績效需要一個評估系統。因為在一個企業裡面，每個員工的完成結果是不一樣的，不能按照統一的標準去衡量，要做到賞罰分明，員工有責任感，這就需要對員工進行定期的評估、懲戒和表揚。
那麼員工的表現都不一樣，如何去進一步的鼓勵那些對公司貢獻較大的員工呢？簡單點的說就是員工為什麼為你拼死拼活， 除了薪酬設計之外，更多的是員工需要一個晉升通道，這樣才能實現員工頭破血流的為你努力。
所以說企業要進行績效系統化建設，就必須從頂層戰略的設計到落地，層層都必須考慮到其中的問題和解決方案，這也是企業能夠長遠發展之計。作為一個企業的掌舵者必須掌握的。
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