很多人覺得：做股權激勵的往往是大型跨國公司、上市公司或者龍頭企業，對我們這些非上市企業，甚至是剛剛起步的中小企業來講，這個時候談股權，會不會太早、沒有必要呢？
其實不然，中小企業更需要做股權激勵。
”企業越小，越要進行股權激勵，因為和大企業相比，小企業一無資金，二無技術，三無品牌，拿什麼吸引和留住人才？靠的就是股權激勵。“
“既然不能給予員工現在，就要給予員工希望與未來！”
不管是對內的激勵還是對外的融資，我們首先要解決的，其實是企業的自身發展問題。企業的自身發展離不開企業的業績目標，業績目標完成得好，企業發展得好。員工早一天“當家做主”，和企業同進退，整個企業才能早擰成一股繩，為自己的業績、部門的業績、企業的業績出工出力。
股權激勵拯救了華為
談股權激勵，不能避開華為公司。
當初任正非憑藉著幾萬元、幾個人開始創業，2015 年，華為已發展成為年產值千餘億，員工將近17 萬人的企業。
華為的股權激勵也是被生存危機給逼出來的。
任正非43歲才開始創業，當時他一家人還住在簡易棚屋裡。辦公室和生產地是租賃的，因租金拮据，每過一兩個月就要搬一次辦公室。華為在極為艱難和簡陋的環境中，瞄準世界一流科技搞研發，所以在研發方面不斷加大投資，讓當時收入並不高的華為出現了生存危機。
華為員工工資只能拿一半，而且還不知哪天能發下來；經常半年發不出工資，很多時候發工資都是打白條。員工私下議論得最多的是公司哪天會倒閉，擔心白條上的另一半工資打了水漂。
面對這樣的危機，作為公司的決策者任正非沒有放棄鉅額研發計劃，仍然堅持自己的夢想和華為基本法。
有一次任正非聽父親講述，民國年間，企業都是大老闆投資，再請掌櫃的。掌櫃不出錢，卻每年可以有4至6成的分紅。掌櫃的都是自己給自己加壓。
父親的話啟發了任正非。他立即做了兩項改革：
第一，帶頭將自己持有的部分股權轉讓出去，將拖欠員工的工資、獎金轉換為員工持有的股權；
第二，儘管資金緊張，但對於執意要離職的員工，從來不拖欠工資。
這兩項改革很管用，團隊人員很快穩住了。分到股權的員工都勒緊褲帶全力以赴投入工作，客戶一有需要，就立刻出發，現場不解決完問題就不回家。
那時，華為“床墊文化”已經盛行起來了。問題解決小組或研發團隊成員，常常拉個床墊睡在工作現場。幾乎每個開發人員都有一張床墊，卷放在鐵櫃的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，整夜不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再幹。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減輕了公司現金流壓力，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。
股權激勵已成為企業的剛需
企業的核心問題是人的問題，對於行業來說核心人才和高端人才是有限的，企業想取得更大的發展，就要站在行業或產業發展的格局上，把行業內的優秀人才想辦法吸引到自己的企業，同時自己也可以培養出行業需要的高端人才。不管是吸引人才還是培養人才都需要有一套很好的利益分配機制，從這個角度來說，股權激勵是企業家必須要做的事情，越早做越能搶佔先機！
股權激勵的核心，是要讓員工從打工者變為企業主人翁，將自身利益與股東利益緊密結合，積極主動地關心企業的長期健康發展與價值增長，推動企業一步一步走向輝煌。
何時壘下股權激勵金字塔的“第一塊磚”，與企業的未來息息相關。企業要想走得長遠，必須要在團隊中注入思想、導入文化，從而形成企業獨特的靈魂，更重要的是要有一套好的利益分配機制，這是員工自動自發工作的動力和源頭。
格局決定結局
“商人看比例，而企業家看絕對值。”
老闆們關注自己的股份有多少，常常期望自己是百分百控股，完完全全擁有公司的治理權，擁有絕對的決策權，能隨心所欲。這就是普通商人的思維。
縱觀全世界，只要是你叫得出名字的企業家，比爾•蓋茨、巴菲特、任正非、馬雲……大到全世界頂級富翁，小到中國的商界領袖，他們手中的持股比例並不多，因為每個企業的發展都是逐漸稀釋股權的過程，雖然表面上是稀釋，但實際上是股權的價值不斷放大的過程。
我們有太多老闆，在企業持股超過20% 甚至超過50%，但每到發工資的時候，他們就要到處籌錢解決員工本月的工資問題，儘管股份比例很大，但是財富並不多。
有的人會想：如果我百分百控股，今年賺1000萬元，這1000萬元都是我的！如果有30%的股份釋放出去，那我只能分得700萬元。這是職業經理人的思維，直接做減法。
過去老闆百分百控股，只能創造1000萬元的價值，而如果把30%的股份分給5個甚至10個高級人才，那麼就可能會創造5000萬元的價值。老闆的持股比例看似小了，但是獲利的絕對值卻大了。
有一句話叫“火車跑的快，全憑車頭帶”。但今天全憑車頭帶的火車跑的快還是不快呢？相比動車就不快了，因為動車每節車廂都有發動機。同樣的道理，全憑老闆帶動發展的企業，跑不過老闆和員工上下一心的企業，這也就是，格局決定結局。
籌碼決定忠誠
每個人都渴望他人忠誠，但是我們自己是否會輕易忠誠於別人呢？要想得到別人的忠誠，必須給別人一個忠誠的理由。
我們清楚的知道，這個世界沒有絕對的忠誠，只有彼此的依賴。
在商海中，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，但是有永遠的利益。企業絕對需要忠誠，唯有上下同欲，唯有夢想、方向、價值觀完全一致，企業方可有大成。然而，員工憑什麼要忠誠於你？你是不是給了員工絕對忠誠於你的理由？這就是我們所謂的“籌碼”。
在企業裡，是有能力的人比較忠誠，還是沒有能力的人比較忠誠？一般而言，有能力的人跳槽的可能性比較大，因為他們認為自己有能力，到任何地方都能找到工作，也許下一站會比這裡更好。所以，當企業給不了他們想要的，他們就會想著離開。也許在管理者看來，他們是企業的不安定因素，不會忠誠於自己。相比之下，那些沒有能力的人，安於現狀，看起來是更忠誠於企業，但他們整天抱著混日子的心態得過且過，對企業發展來講恰恰是無濟於事的。
為什麼做股權激勵？道理顯而易見，因為籌碼決定忠誠。
中小企業如何實行股權激勵？
中小企業如何實行股權激勵？和大企業沒有本質的區別。
一個困擾中小企業的問題就是給予股權的員工如果離職的話，股份如何轉讓的問題，公司法對股份轉讓有明確規定，如果持有股份的人不肯轉讓或者對轉讓價格不滿意，由此帶來的糾紛會埋下潛在的隱患。
企業總是缺錢、缺人、缺激勵，然而又找不到最優的解決辦法。眾多企業家為此苦惱不已，想做股權激勵，又不知從何處入手、何時入手；顫顫巍巍做起了股權激勵，又不知關鍵在哪兒，懸著的一顆心總也放不下。其實，股權激勵本身是很容易解釋的，但想做優、做精卻並不簡單。
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