劉邦草根出身，在秦朝擔任的最高職務是亭長，相當於現在的村幹部。
因為講義氣，釋放了一批本來要解送驪山的囚徒，想想回去也免不了吃官司，乾脆直接不幹了，帶著這幫犯罪分子甩開膀子幹革命。劉邦在芒碭山斬蛇起義時，可謂是白手起家，什麼都沒有，比馬雲創業時還要悲慘五十倍。
股權激勵的魅力和威力
欠缺品牌號召力，不具備貴族血統，既沒資源又沒後臺，也不是“高富帥”的劉邦，為何能笑到最後?
在劉邦看來，得人才者得天下。在這些人才中，蕭何原是劉邦的領導，張良是韓國貴族，韓信更是競爭對手項羽的員工，他們卻都義無反顧投奔了出身微賤、修養不高的劉邦。
不得不說劉邦天生具有老闆的氣質。老闆善於識人、用人，尤其是敢於使用那些本事比自己強的人，並且有能力駕馭他們。
那麼，怎樣籠絡到傑出人才，又不會讓自己被架空呢?
除了人格魅力之外，還需要建立激勵約束機制，簡單來說就是“賞罰分明”。激勵，通常分為物質激勵和非物質激勵，具體包括工資、獎金、津貼、福利、晉升和榮譽等。其中，最應當引起現代企業關注的激勵措施是股權激勵。
劉邦解釋了得天下的原因是“善於用人”，而他的手下高起、王陵等人卻進了一步，找到了“人才能為之所用”的原因是股權激勵。為什麼這樣說呢?從兩人的回答中可以看出，劉邦和項羽各有優缺點，同時各自都有對人才的激勵措施。
劉邦傲慢自大，項羽仁厚待人親切，在個人修養方面劉邦遠趕不上項羽，然而劉邦為何能擁有超高的人氣呢?其實與小恩小惠比起來，最能打動人心的當然是“股權激勵”。因為項羽力能扛鼎，有萬夫不當之勇，這樣的人喜歡個人英雄主義，妒賢嫉能，見不得手下人比他強，容易壓制人才，打了勝仗不記功，奪得土地不封賞。這也正是原系項羽手下干將的韓信等人轉投劉邦的原因。而劉邦截然相反，信任部下，讓手下放開手腳幹，充分施展才華。
如果把國家比喻成一個公司，那麼和股權激勵最接近的激勵措施就是“裂土封侯”。因為，股權激勵兼具物質激勵和非物質激勵的雙重屬性，不但是對公司所有權的物質分配，共享公司價值，而且意味著激勵對象成為了公司的主人，極大的提升激勵對象的歸屬感和榮譽感。由此可見，劉邦是運用股權激勵的高手，正是如此，他才能夠起於微末，而建立中華民族的第一品牌“漢”，家族壟斷三百年，其品牌影響力傳襲至今，尚無有出其右者。
家族企業股權激勵六要素
家族企業如何實施股權激勵呢?要掌握六個要素，即定人、定量、定價、定時、定股、定錢。筆者結合劉邦的激勵措施具體實施的情況做簡要分析。
定人：即對哪些人實施股權激勵。家族企業應以對企業高級管理人員和核心骨幹人員作為股權激勵的實施對象為常態。以劉邦為例，浩浩江山，能夠裂土封王的也只不過是楚王韓信、梁王彭越、淮南王黥布等數人，且無一不是出生入死、功勳卓著。
定量：拿出多少股權做激勵其實也沒有定論。對於發展中的企業，一般建議是不超過30%，否則可能會影響公司控制權。比如劉邦分封土地面積和人口的多寡，也是以不對中央集權構成威脅為前提。然而，劉邦建國後大殺功臣，削奪異姓王，廣封同姓王，任人唯親，排擠職業經理人，又缺少制約機制，直接後果是同姓王坐大，造成七王之亂，差點導致家族企業控制權旁落。
定價：即每股多少錢。定價過高對於激勵對象沒有吸引力，定價過低則低估公司價值，激勵對象也缺乏奮鬥動力。股權激勵是立足現在，展望未來，賭的是預期，即在未來的一段時期內，如果公司股價增長到某價位，那麼激勵對象可以按預先約定的價格行權。劉邦的股權定價的指標是十分清楚的，即論功行賞。西漢建國後論功時，就首功屬誰，各路大將摩拳擦掌互不相讓，只有劉邦力排眾議，評定身居後方籌辦糧草安撫百姓的蕭何為第一，大家心悅誠服。
定時：籌劃及實施股權激勵宜早不宜遲，而行權的期間以3-5年為宜。馬雲創業初期之所以數年發放的工資只夠買饅頭，跟隨他創業的十八金剛卻能一直不離不棄，除了馬雲的創業激情和“忽悠”能力之外，跟他“有難同當、有福同享”的早期股權激勵籌劃不無關係。雖然沒有餅，但得畫個餅，並且一旦夢想實現，必須按照當年畫好的比例把餅分掉，才可能成就偉大人格和偉大企業。在這方面，劉邦是有教訓的。其一是在創業過程中股權激勵方案不明朗，導致大將韓信在征討齊國勝利後千里馳書，要求劉邦封他為代理齊王。彼時劉邦被項羽圍困，如熱鍋上的螞蟻，正盼韓信來救，一見來書火冒三丈。這也給韓信日後的下場埋下了隱患。由此可見，股權激勵方案要早做，並向員工明示，以建立信心;同時，作為員工在搞不清狀況之前，最好別主動要求股權激勵，免受猜忌。
定股：指的是實施激勵的股份來源，一般既可以來自大股東代持的存量股份，也可以通過定向增發來解決。
定錢：即購股的資金來源，既可以來自大股東借款，也可以激勵對象自籌，也可以用期權分紅逐年償還，不一而足。至於說激勵的方式，又可以分為實股、期股、分紅權激勵和限制性股票等不同形式，概需根據公司的不同情況，因企制宜。
綜上，股權激勵本身兼具物質激勵和非物質激勵的雙重屬性，不僅奠基於對企業員工現有能力和貢獻的評價，更著眼於對公司未來成長業績的預期。激勵對象主要是高級管理人員和核心員工，極大的增強激勵對象的主人公意識和歸屬感，促使其盡力發揮主觀能動性，把個人利益與公司利益趨向一致，最大限度減少代理成本，共同分享公司成長的收益，是對公司、股東和激勵對象三者實現合作共贏的長效激勵機制。同時，股權激勵實施得當，將充分發揮其發現人才、吸引人才、培養人才、凝聚人才的工具價值。因此，股權激勵是家族企業可持續發展的神器，值得企業家用心用功，早學早用，用對用好。
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