SP英文釋義是Service Provider，是專門為客戶提供汽車金融服務的渠道服務商。其是上汽通用汽車金融有限責任公司（以下簡稱“GMAC”）在2008年首創的汽車金融模式，運營一段時間後GMAC將其從原先的4S店主體中剝離出來，單獨授權給當地專門成立的汽車貸款服務公司來運作，由此誕生了第一批向客戶提供專業化汽車金融服務的SP。
GMAC之後，匯通信誠採取SP模式來推廣自己的多品牌業務，SP行業因此進入高峰期。傳統商業銀行由於嚴格的風控監管，更多地藉助擔保機構進入零售信貸市場。而受限於廣設網點的資金和人員壓力，作為汽車金融業務中間商的SP憑藉強大的地面推廣能力和本土化優勢，逐漸成為汽車金融公司、尤其是異軍突起的融資租賃公司拓展業務的重要渠道模式之一。
2012到2017，汽車金融機構包括融資租賃公司沒有這麼多的銷售力量去鋪終端的渠道，通過SP模式可以很好的解決這個問題。對於一些第三方、沒有自己渠道的融資租賃公司來講，SP模式更是優先展業之選。但是伴隨上游金融機構主體日益增多，SP的業務渠道也在多元化和分散化，而且當地同品牌或者其他品牌的SP競爭對手也越來越多，SP的利潤也大幅縮水。面對不斷變化的宏觀政策和大環境，大多SP感覺到了危機和不舒服的狀態，焦慮不安又不知道如何應對。
筆者認為SP要客觀地認識自己，對SP這個角色做好定位和分析，才能做出正確合理的決策。筆者嘗試用SWOT做以下分析：
優勢：
渠道優勢 拓展場景方的能力和服務客戶的落地能力
人力優勢 金融機構人力有限 SP人力地推獲客
本地優勢 本地的人脈優勢和網絡優勢
活動配合 協助和配合場景方做門店活動
劣勢：
忠誠度和執行力度 大多是和多家資金方合作
管理落後 缺乏專業的管理人員和管理體系
風險管控 風險把控和風險識別不夠專業
層級分包 層級分別包有時候會弱化產品競爭力
機會：
市場競爭不夠充分 應該會有更多的金融機構參與
門檻提高新進SP會越來越少
滲透率提高 市場容量擴大
威脅：
金融科技推動無紙化和風控審核科技化
金融公司直營團隊的衝擊
部分金融公司和類金融公司穿透場景
如何突破，筆者認為有以下幾個路徑:
1 向上突破 SP可以根據本地區域情況尋找本地化的資金方，而不單純是金融機構的代理商，做好渠道觀看和風險管控，注重規模和風險的平衡，不盲目追求規模，做小而美的局部區域的風險溢價獲得者，當然這需要很強的系統綜合管理和運營能力。筆者瞭解到有很多SP開始嘗試這樣的方式去開展業務，而且活的很好，自己又有主動權，因地制宜去做變通。
2 向中突破 SP其實是個比價尷尬的位置，屬於三明治。單純的SP競爭就是比價格比產品比速度比服務，在資金方管控越來越規範和利潤越來越低的背景下，需要更多的金融產品結合到汽車銷售中，促進汽車銷售的方案才是場景方最需要的。參與到汽車銷售環節，不做純粹的SP，做資源的整合商。同時可以參與到SP聯盟體，需要有共同價值觀的SP組合，獲取更好的政策，共同提高規模和收益。但這樣的聯盟體不是單純的做大SP二級。
3 向下突破 發揮屬地優勢做大體量做好風險控制，同時自己建立消費場景，加強團隊建設和渠道下沉，做好屬地化的定位和精細化的管理，打造個性化的金融服務體驗。亂收費不是SP該做的事情，應當將服務送達終端，不能停留在傳統作坊階段，體現SP服務的價值，而不是單純金融產品的推廣。 還需要重點研究如何體系化提升自己對於渠道和客戶的綜合性金融服務，並增加其他周邊相關衍生服務，真正把自身變成區域化的專業金融渠道服務提供商，以獲得長久穩定的業務發展和成長。
SP存在就有其價值，只不過環境在變化，政策在變化，參與的主體在變化，競爭也在加劇，必須要有長遠的眼光才能在未來的競爭中不被淘汰或者跟上潮流。
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