前言
關於互聯網轉型的話題始終是社會討論的熱點。而一些傳統大企業一次次高調的業務轉型之舉，也在不斷為這個話題追加熱度，如蘇寧的線上線下同價、萬達的飛凡網、格力的色界手機。
但目前市場還未有大企業轉型成功的案例，蘇寧的線上線下同價已不再提及，影響力更是被京東越拉越遠；萬達的飛凡網大裁員，業務收縮為類似萬達體系內部的信息化部門；格力的手機還鮮有非格力員工使用，而小米卻已成為了全品類生態家電巨頭…...
傳統企業中的巨頭們在轉型這條路上尚且如此艱難，那麼中小企業的轉型之路更在何方呢？
l 關於企業轉型
其實伴隨著改革開放，伴隨著計劃經濟向市場經濟轉變，伴隨著國企改革浪潮，中國企業一直在進行轉型。
但二十世紀末期的企業轉型，更多是聚焦於企業內部管理機制、利益分配機制和人才激勵機制等方面。而技術層面的改進，則像一個個孤島，各個企業各顯其能，或技工貿、或貿工技、或自研使用、或進口買入、或合資引入。這一時期的技術轉型，成為企業的人才引進或外資引進的副產品。
但在2000年後，隨著互聯網的飛速發展，企業的轉型有了全新的、共同的標的物。由於互聯網技術和應用的通用性，使得企業基於互聯網的轉型能夠脫離於人才與外資的限制，成為可以單獨規劃的方向。
l 關於互聯網科技
雖然二十一世紀以來的轉型動力始於互聯網，或者說始於最先成為傳統企業轉型樣本的“電商”。但在之後的近20年裡，企業轉型所需關注的科技元素早已不僅僅侷限於互聯網了。也許小米的生態還勉強能與互聯網掛鉤，但如人工智能、虛擬現實、大數據等等，已不適合再與包括萬象的互聯網劃上等號了。
但無論是典型的互聯網模式如電商，還是以上這些新的科技元素，都是有一些共性的，即大多具有開放的和通用性的技術路線、由少數大公司或開源平臺掌控，以免費或相對較低的代價提供出來供全國或全世界使用，滿足各類企業在生產、銷售和運營等環節的某些共性需求。
基於這樣的解讀，我們可以將科技分為兩類：
第一類：帶有強烈專利保護色彩的和相對較窄的應用場景的，屬於某個行業或企業特有的技術。如服裝印染技術、汽車製造技術等。
第二類：沒有太高專利壁壘或使用代價的，適用於各類企業某些通用性場景的技術。如大數據、雲計算、物聯網、工業互聯網、區塊鏈、人工智能、虛擬現實等。
其中第二類科技是筆者（科技無憂網/kejiwuyoucom）關注的領域，由於這類技術大多源於互聯網，其衍生出來的業務也通常需要藉助互聯網來部署和使用，因此可籠統的稱之為互聯網科技。
大型傳統企業的轉型難點
對於前面提到的一些大型傳統企業的轉型痛點，市場的解讀已經很多，筆者根據自己的理解，歸納幾點認為相對重要的原因：
l 關鍵詞：割捨
大型傳統企業通常有非常厚重的有形和無形資產，例如蘇寧的線下門店、萬達的自營商業地產、格力的自營工廠等。所以在大型傳統企業進行轉型規劃時，很難割捨掉原有的優勢資源，而是希望走一條“融合之路”。
所以蘇寧在兼顧線上的時候還要照顧線下門店的利益和作用、萬達的飛凡網想帶著萬達商鋪的租戶們一起飛、格力始終學不會小米那種不建自有工廠且完全訂單方式生產的模式。
烏龜和蝸牛之所以爬的慢，也許有性格的問題，但割捨不掉背上的重物，也是不能被忽視的因素。
l 關鍵詞：衝突
傳統大型企業與互聯網企業有太多的衝突，從企業文化到管理模式到人才策略方面，都存在極大不同。但在筆者看來，主要的衝突還是在於用人層面。
互聯網企業的“人”是近乎唯一的“生產力”元素，因此其對“人”的投入是巨大的，各種管理和激勵措施都是圍繞如何最大化的調動員工的積極性展開的，如豐厚的員工薪酬、慷慨的股權激勵、狼性的用人制度等。互聯網企業的“人”，好比是直接衝鋒陷陣的特種兵，所以必須裝備極好，訓練極為有素。
而對於大型傳統企業來說，“人”只是諸多生產力元素中的一項，“人”的價值在於能夠利用其它生產資料，促進企業固定資產的保值增值。傳統企業中的人，好比是開坦克的駕駛員，在培養駕駛員的同時，還要花大量精力去建造更好的坦克，而坦克的重要性甚至是大大高於駕駛員的。
可以說，傳統大型企業與互聯網企業因“人”而“異”，這是衝突之源。
l 關鍵詞：理念
割捨也好，對“人”的定位也好，其實都是能夠改變的，但這依賴於企業負責人理念的改變。而傳統大型企業最難改變的，恰恰是理念。
大型傳統企業的管理層級過多造成決策環節過多，而人員年齡層次尤其是擁有決策權的各級管理人員普遍年齡較高，不同的人對新模式、新科技可能難以理解或理解產生偏差，這就造成理念的轉變不是一個人或幾個人的事情，而是幾乎整個大型企業上上下下各級管理人員的事情。
任何一個環節有所欠缺，都可能成為企業轉型的阻力；任何一個環節有所妥協，轉型而成的東西都有可能走偏，畫虎不成反類犬。
中小傳統企業的轉型之路
筆者重點關注中小企業依託互聯網科技實現轉型，所以解決大型企業的轉型難題，並不是筆者關注的重點，而大型企業的掌舵者們，都有著高超的智慧，大象雖然轉身難，但也只是時間問題，且由於底子夠厚，即便短期內難以成功轉型，也不會受到極大的衝擊。可對重中小企業來說，不轉型的話，很可能在很短時間內就會面臨生存危機，甚至被市場所淘汰。
相比傳統大型企業的轉型難題，中小企業同樣存在以上三點問題，但問題的程度卻存在較大不同，這也就為中小企業的轉型，提供了一條可行之路。
l 選擇性割捨
中小企業並沒有非常多的歷史包袱，放下這些歷史包袱，通常也不需要付出很高的代價。
同時，根據前幾篇文章提到的內容，互聯網可以看作是現實世界的網絡映射，那麼如果能夠及時掌握對應原有資源的互聯網資源，則可以在幾乎沒有任何損失的情況下實現對歷史包袱的割捨。
例如隨著線下門店客流的減少和租金的提升，可以在互聯網上構建用戶入口並進行運營，從而彌補線下客流量的損失，並可以放心地將虧損的線下門店割捨掉；
例如原有線下渠道成本過高造成產品終端價格沒有競爭力，那麼如果能夠基於線上眾多電商平臺進行積極運營和精準營銷，實現向最終客戶的直接銷售和服務，則可以放心地割捨掉原來效率低、成本高的線下渠道。
平滑的選擇性割捨，有利於最大化地降低傳統中小企業的轉型風險。
l 規避衝突
筆者並不認為傳統企業的人員應該屬於被割捨的對象，也並不認為中小企業需要儘早引入大量“互聯網科技”人才來推動企業轉型，這樣一方面可以徹底規避衝突，另一方面也可以大大降低中小企業的轉型初期的成本和風險。
大量民營企業，尤其是三四五線城市，企業文化溫馨、員工穩定、所在地區再就業難度也較高，並不適合像互聯網公司一樣追求人員的年輕化、高學歷及合理的流動率。
同時，作為中小企業，大多數情況下只是各種互聯網科技的使用者而非創造者，因此其員工通常不需要極高的科技素養，只需要通過短期的培訓和學習，即能夠具備使用各種互聯網平臺或工具的能力，從而勝任轉型工作的崗位職責。
例如天貓京東上的大量賣家、美團上的大量商家、滴滴上接單的租車公司、攜程上拉客的旅行社、鬥魚抖音上的各個廣告公司以及微信今日頭條上的大量傳統媒體機構，其主要的從業人員並沒有被大量替換。
這就好像工廠引入了新設備，原有的工人們只需要學習如何操作和保養即可，而並不需要去了解它的構造包括維修。
對於中小企業來說，沒有必要把互聯網科技看的過於神秘。
l 調整理念
中小企業的管理層級通常較少，而家族式甚至家長式的管理，反而為快速而徹底地調整企業理念提供了捷徑。因此中小企業轉型的核心問題還在於如何解決企業領導的諸多顧慮。
畢竟對於中小企業，揹負著企業幾十、幾百號員工的生計，揹負著相當比例的銀行貸款甚至民間借款，可以說本已舉步維艱，不能犯哪怕一點錯誤。
在這種情況下，企業家要轉變理念，一定會是建立在風險和代價最低、效果最明確的前提下的。
在缺乏內部支持的情況下，應該依賴能夠儘快熟悉企業現狀，並結合所有可用的互聯網科技元素提出的企業轉型方案，同時要能夠持續幫助企業落地的好幫手。
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