傳統優勢企業如何實現“鷹的重生”？從來都是一道世界級難題。在美國本土市場，惠而浦一直處於優勢地位；但在中國這個全球最大的家電市場，惠而浦過去多年的表現算不上出色。在我看來，惠而浦中國欲實現市場突破，必先實現品牌突破、產品突破、渠道突破。
在9月25日與惠而浦全球執委、亞太區總裁、惠而浦中國董事長吳勝波，及惠而浦中國總裁艾小明交流時，我開門見山說：“十多年前買惠而浦洗衣機時，我當時的感覺它是一個有品位、有檔次的品牌；如果今天再買洗衣機，很抱歉地說，我可能不會再考慮惠而浦。”
我說：“從全球來看，惠而浦是一個受人尊重的企業；但在中國，它是一個失敗者。”
我說這話時，看到吳勝波輕輕地點了點頭。
我們的交流，是從檢討惠而浦在中國的失敗開始的。吳勝波認為，惠而浦與合肥三洋合作以前有想法，但沒抓住機會；和合肥三洋合作之後，該有的整合沒跟上，結果又錯失了不少機會。
當然，對於惠而浦新管理層來說，僅停留在對過去的反思是遠遠不夠的，更要看到惠而浦的優勢與未來。吳勝波認為，惠而浦在產品與品牌兩個基本面都保持了強大的競爭力，這是他和團隊的信心所在。
實事求是講，我基本認同吳勝波及艾小明關於惠而浦的分析。在我看來，惠而浦的美國血統是對產品和品牌最好的背書。畢竟，作為全球最發達國家和第一大經濟體，美國是全球產品標準最高的市場，在這裡，全球眾多高端品牌激烈角逐，能在這個市場贏得主流地位足以說明一切。好比中國消費者對德國製造擁有強烈信任感，這種信任感客觀上對博世、西門子、米勒形成了產品及品牌背書，是同樣的道理。
當然，“血統論”並不意味著中國消費者必須當仁不讓地接受你的產品，對於惠而浦來說，它需要做的是研究中國消費者，並推出符合中國人價值取向的產品，但這並不是一個輕鬆的過程。
事實上，我更關心兩個問題：
1、惠而浦總部能給予惠而浦中國管理層多大運營自主權？
2、如果未來幾年惠而浦中國經營狀況未出現明顯好轉，美國總部能不能容忍這種狀況的存在？
兩個問題背後的邏輯是這樣的：假如惠而浦不能充分信任並授權中國管理層，依舊採取過去遙控指揮的方式，我敢斷言：惠而浦中國依舊難有大的起色。這幾年，媒體不少討論日本企業在中國的沒落，一致認為日本總部不願意對中國公司充分授權是重要原因之一。沒有一場戰爭可以用遙控指揮的方式打贏。
而信任就需要給他時間來證明。過去多年，惠而浦在中國邊緣化趨勢明顯，好比一個垂危的病人，你要他跑馬拉松是不現實的，他需要時間來康復。
吳勝波的答覆，顯示出惠而浦總部的包容與理性。他說，“美國總部除了要求誠信、環保、產品質量及產品安全四個方面必須遵循惠而浦全球標準之外，其他充分授權本地管理層”。他說，“美國總部給中國管理層幾年的緩衝期”。
實事求是講，這個答案甚至超出了我的預期。這實際上意味著，中國市場能不能很好地經營，就看管理層本身了。
和惠而浦中國高層交流之前，我內心其實有不少疑慮，在我看來，中國市場競爭太過激烈，加之本土品牌已經成長為市場的主導力量，作為一個形象嚴重老化的洋品牌，惠而浦過去多年淡出主流媒體視野之外，要實現東山再起，難度可想而知。
我對企業競爭力的觀察，基於兩個原點：一看管理層——在我看來，一個誠實且敢於負責任的管理層，是企業生存發展的基本保障；二看產品及研發——我一直秉持一個基本觀點：產品且只有產品，才是企業第一核心競爭力，而產品力來自研發。
也就是說，一個企業的管理層及其產品，構成了這個企業的基本面。只要基本面沒問題，這個企業就不會有大的問題，至於成就多高的市場地位，那是戰術層面的問題。
在美國本土，惠而浦表現優異，是美國碩果僅存的家電品牌。2017年，惠而浦實現全球營收213億美元；2016年，惠而浦本土市場綜合佔有率高達40%。
對於惠而浦中國來說，它需要做的事情，就是把美國主場優勢轉化為中國客場優勢。要實現這種轉化，惠而浦中國須實現三大基礎突破，即：品牌突破、產品突破、渠道突破。
品牌復興，從來都是一道世界級難題
惠而浦中國的品牌問題，主要表現在兩個方面：首先是品牌老化，年輕人對該品牌的認知度和接受度都比較低；其次是品牌定位及品牌個性均不清晰，用吳勝波的話說，他剛來時問公司員工：“說到惠而浦你的第一反應是什麼？”沒有一個人能說得出來。
品牌老化的結果是什麼？是年輕人對該品牌的接受程度低；品牌定位不清晰的結果是什麼？是沒有人知道惠而浦品牌的目標受眾是誰。
惠而浦中國旗下擁有四大品牌，品牌之間的區隔度不明顯，也是亟待解決的問題。
好在管理層已經充分認識到問題的嚴重性。就在我9月25日到訪惠而浦總部的當天，他們正與策略公司一起研討、論證品牌的問題。
關於品牌，我給出的建議是壯士斷臂做減法。長痛不如短痛，四個品牌不明不白的現狀不能再持續下去了，最好形成一主一次品牌格局，以惠而浦品牌為主，另外保留一個品牌。
品牌再造是一個世界級難題，三星、LG及中國的TCL，都曾經經歷過品牌再造的過程。應該說都比較成功。
品牌再造必須堅持一個基本原則：把產品做到極致。須知，產品是品牌的第一載體，有什麼樣的產品必定有什麼樣的品牌，這個世界從來沒有這樣的情況發生：一個高高在上的品牌，匹配的卻是“扶不起的阿斗”一樣的產品。
因此，品牌再造絕不是重新設計一下品牌視覺系統或擬定一個新的品牌口號那麼簡單，把廣告營銷設計的更時尚好看固然是必要的，但絕不是工作的全部，甚至不是最重要的工作。
老品牌再造和新品牌建設有很大的不同，新品牌建設是“一張白紙，好畫最新最美藍圖”，老品牌再造需要刪除消費者腦海中業已形成的負面印象，重新繪製新的藍圖。老品牌再造需要較長時間，必須要有足夠的戰略定力，最忌諱的是急功近利心態。
假如明年的這個時候，市場調查發現惠而浦品牌在年輕群體中的認同感提高了若干個百分點，我認為惠而浦中國第一步就成功了，接下來的路會越走越順。
比品牌更重要的，是建立產品差異化優勢
品牌定位確定之後，接下來要做的就是戰略落地，重中之重是建立清晰的產品形象。
按照吳勝波的說法，惠而浦將採取以產品帶動品牌的策略，走爆品路線，通過一款好洗衣機、一款好冰箱、一款有特點的嵌入式廚電產品，把惠而浦品牌形象帶起來；當品牌形象提升之後，回過頭來進一步拓寬產品線。
我認同此思路。目前，惠而浦產品層面的問題不是產品不好，而是產品形象沒有建立起來。事實上，惠而浦有很好的產品，比如，惠而浦“凍齡”冰箱就很棒，其專為女性用戶設置了護膚品、保養品專用保存空間，產品顏值也很高，很受女性用戶歡迎。惠而浦“新睿”洗衣機有祛除異味功能，某著名火鍋連鎖店放了一臺“新睿”洗衣機，讓吃完火鍋的人現場使用體驗，效果非常好。
順帶說幾句，洗衣機去異味功能，就是我們常說的“空氣洗”，你知道“空氣洗”技術是誰發明的嗎？是合肥三洋，但發揚光大不是三洋，而是海爾。可見營銷推廣多重要。
在美國本土市場，惠而浦有一大批非常優秀的產品，把這些好產品引進中國，就可以迅速提升惠而浦產品形象。
如何做爆品？我認為也有捷徑可走，狠抓工業設計就是最有效的辦法。目前，大家電及廚電產品，技術已經發展到非常成熟的時代，短期內不可能出現重大技術及產品核心功能的突破，要想產品差異化，必須在工業設計+應用技術+品牌三個層面下苦功夫。其中工業設計與消費者的關係最為密切，因為它直接體現在消費者視覺層面，看得見，對消費者影響最直接。因此，狠抓工業設計是實現產品差異化的最有效路徑。
總之，走爆款、爆品路線，是惠而浦的當務之急，切勿再走“機海”戰術。蘋果一款手機打天下的經驗早已告訴我們：一款極具競爭力的產品，勝過100款設計平平的產品。
2017下半年以來，惠而浦中國開始發生變化。不過，我最關注的是下面這兩個變化：2017年11月7日，惠而浦合肥工業4.0智能工廠建成投產；2018年5月24日，惠而浦全球研發中心暨中國總部正式啟用。
這兩個變化，都和惠而浦未來產品力建設有關。
至於渠道突破，這裡不再贅述。吳勝波透露，渠道將不再成為惠而浦的瓶頸，惠而浦將走全渠道路線。
“羅馬不是一天建成的”，從理念到產品，從認知到行動，從策略到市場，從企業到消費者，企業要做的事情還有很多。不過，惠而浦中國管理層重組之後，起跑姿勢相當不錯，這是一個良好的開端。
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