传统优势企业如何实现“鹰的重生”？从来都是一道世界级难题。在美国本土市场，惠而浦一直处于优势地位；但在中国这个全球最大的家电市场，惠而浦过去多年的表现算不上出色。在我看来，惠而浦中国欲实现市场突破，必先实现品牌突破、产品突破、渠道突破。
在9月25日与惠而浦全球执委、亚太区总裁、惠而浦中国董事长吴胜波，及惠而浦中国总裁艾小明交流时，我开门见山说：“十多年前买惠而浦洗衣机时，我当时的感觉它是一个有品位、有档次的品牌；如果今天再买洗衣机，很抱歉地说，我可能不会再考虑惠而浦。”
我说：“从全球来看，惠而浦是一个受人尊重的企业；但在中国，它是一个失败者。”
我说这话时，看到吴胜波轻轻地点了点头。
我们的交流，是从检讨惠而浦在中国的失败开始的。吴胜波认为，惠而浦与合肥三洋合作以前有想法，但没抓住机会；和合肥三洋合作之后，该有的整合没跟上，结果又错失了不少机会。
当然，对于惠而浦新管理层来说，仅停留在对过去的反思是远远不够的，更要看到惠而浦的优势与未来。吴胜波认为，惠而浦在产品与品牌两个基本面都保持了强大的竞争力，这是他和团队的信心所在。
实事求是讲，我基本认同吴胜波及艾小明关于惠而浦的分析。在我看来，惠而浦的美国血统是对产品和品牌最好的背书。毕竟，作为全球最发达国家和第一大经济体，美国是全球产品标准最高的市场，在这里，全球众多高端品牌激烈角逐，能在这个市场赢得主流地位足以说明一切。好比中国消费者对德国制造拥有强烈信任感，这种信任感客观上对博世、西门子、米勒形成了产品及品牌背书，是同样的道理。
当然，“血统论”并不意味着中国消费者必须当仁不让地接受你的产品，对于惠而浦来说，它需要做的是研究中国消费者，并推出符合中国人价值取向的产品，但这并不是一个轻松的过程。
事实上，我更关心两个问题：
1、惠而浦总部能给予惠而浦中国管理层多大运营自主权？
2、如果未来几年惠而浦中国经营状况未出现明显好转，美国总部能不能容忍这种状况的存在？
两个问题背后的逻辑是这样的：假如惠而浦不能充分信任并授权中国管理层，依旧采取过去遥控指挥的方式，我敢断言：惠而浦中国依旧难有大的起色。这几年，媒体不少讨论日本企业在中国的没落，一致认为日本总部不愿意对中国公司充分授权是重要原因之一。没有一场战争可以用遥控指挥的方式打赢。
而信任就需要给他时间来证明。过去多年，惠而浦在中国边缘化趋势明显，好比一个垂危的病人，你要他跑马拉松是不现实的，他需要时间来康复。
吴胜波的答复，显示出惠而浦总部的包容与理性。他说，“美国总部除了要求诚信、环保、产品质量及产品安全四个方面必须遵循惠而浦全球标准之外，其他充分授权本地管理层”。他说，“美国总部给中国管理层几年的缓冲期”。
实事求是讲，这个答案甚至超出了我的预期。这实际上意味着，中国市场能不能很好地经营，就看管理层本身了。
和惠而浦中国高层交流之前，我内心其实有不少疑虑，在我看来，中国市场竞争太过激烈，加之本土品牌已经成长为市场的主导力量，作为一个形象严重老化的洋品牌，惠而浦过去多年淡出主流媒体视野之外，要实现东山再起，难度可想而知。
我对企业竞争力的观察，基于两个原点：一看管理层——在我看来，一个诚实且敢于负责任的管理层，是企业生存发展的基本保障；二看产品及研发——我一直秉持一个基本观点：产品且只有产品，才是企业第一核心竞争力，而产品力来自研发。
也就是说，一个企业的管理层及其产品，构成了这个企业的基本面。只要基本面没问题，这个企业就不会有大的问题，至于成就多高的市场地位，那是战术层面的问题。
在美国本土，惠而浦表现优异，是美国硕果仅存的家电品牌。2017年，惠而浦实现全球营收213亿美元；2016年，惠而浦本土市场综合占有率高达40%。
对于惠而浦中国来说，它需要做的事情，就是把美国主场优势转化为中国客场优势。要实现这种转化，惠而浦中国须实现三大基础突破，即：品牌突破、产品突破、渠道突破。
品牌复兴，从来都是一道世界级难题
惠而浦中国的品牌问题，主要表现在两个方面：首先是品牌老化，年轻人对该品牌的认知度和接受度都比较低；其次是品牌定位及品牌个性均不清晰，用吴胜波的话说，他刚来时问公司员工：“说到惠而浦你的第一反应是什么？”没有一个人能说得出来。
品牌老化的结果是什么？是年轻人对该品牌的接受程度低；品牌定位不清晰的结果是什么？是没有人知道惠而浦品牌的目标受众是谁。
惠而浦中国旗下拥有四大品牌，品牌之间的区隔度不明显，也是亟待解决的问题。
好在管理层已经充分认识到问题的严重性。就在我9月25日到访惠而浦总部的当天，他们正与策略公司一起研讨、论证品牌的问题。
关于品牌，我给出的建议是壮士断臂做减法。长痛不如短痛，四个品牌不明不白的现状不能再持续下去了，最好形成一主一次品牌格局，以惠而浦品牌为主，另外保留一个品牌。
品牌再造是一个世界级难题，三星、LG及中国的TCL，都曾经经历过品牌再造的过程。应该说都比较成功。
品牌再造必须坚持一个基本原则：把产品做到极致。须知，产品是品牌的第一载体，有什么样的产品必定有什么样的品牌，这个世界从来没有这样的情况发生：一个高高在上的品牌，匹配的却是“扶不起的阿斗”一样的产品。
因此，品牌再造绝不是重新设计一下品牌视觉系统或拟定一个新的品牌口号那么简单，把广告营销设计的更时尚好看固然是必要的，但绝不是工作的全部，甚至不是最重要的工作。
老品牌再造和新品牌建设有很大的不同，新品牌建设是“一张白纸，好画最新最美蓝图”，老品牌再造需要删除消费者脑海中业已形成的负面印象，重新绘制新的蓝图。老品牌再造需要较长时间，必须要有足够的战略定力，最忌讳的是急功近利心态。
假如明年的这个时候，市场调查发现惠而浦品牌在年轻群体中的认同感提高了若干个百分点，我认为惠而浦中国第一步就成功了，接下来的路会越走越顺。
比品牌更重要的，是建立产品差异化优势
品牌定位确定之后，接下来要做的就是战略落地，重中之重是建立清晰的产品形象。
按照吴胜波的说法，惠而浦将采取以产品带动品牌的策略，走爆品路线，通过一款好洗衣机、一款好冰箱、一款有特点的嵌入式厨电产品，把惠而浦品牌形象带起来；当品牌形象提升之后，回过头来进一步拓宽产品线。
我认同此思路。目前，惠而浦产品层面的问题不是产品不好，而是产品形象没有建立起来。事实上，惠而浦有很好的产品，比如，惠而浦“冻龄”冰箱就很棒，其专为女性用户设置了护肤品、保养品专用保存空间，产品颜值也很高，很受女性用户欢迎。惠而浦“新睿”洗衣机有祛除异味功能，某著名火锅连锁店放了一台“新睿”洗衣机，让吃完火锅的人现场使用体验，效果非常好。
顺带说几句，洗衣机去异味功能，就是我们常说的“空气洗”，你知道“空气洗”技术是谁发明的吗？是合肥三洋，但发扬光大不是三洋，而是海尔。可见营销推广多重要。
在美国本土市场，惠而浦有一大批非常优秀的产品，把这些好产品引进中国，就可以迅速提升惠而浦产品形象。
如何做爆品？我认为也有捷径可走，狠抓工业设计就是最有效的办法。目前，大家电及厨电产品，技术已经发展到非常成熟的时代，短期内不可能出现重大技术及产品核心功能的突破，要想产品差异化，必须在工业设计+应用技术+品牌三个层面下苦功夫。其中工业设计与消费者的关系最为密切，因为它直接体现在消费者视觉层面，看得见，对消费者影响最直接。因此，狠抓工业设计是实现产品差异化的最有效路径。
总之，走爆款、爆品路线，是惠而浦的当务之急，切勿再走“机海”战术。苹果一款手机打天下的经验早已告诉我们：一款极具竞争力的产品，胜过100款设计平平的产品。
2017下半年以来，惠而浦中国开始发生变化。不过，我最关注的是下面这两个变化：2017年11月7日，惠而浦合肥工业4.0智能工厂建成投产；2018年5月24日，惠而浦全球研发中心暨中国总部正式启用。
这两个变化，都和惠而浦未来产品力建设有关。
至于渠道突破，这里不再赘述。吴胜波透露，渠道将不再成为惠而浦的瓶颈，惠而浦将走全渠道路线。
“罗马不是一天建成的”，从理念到产品，从认知到行动，从策略到市场，从企业到消费者，企业要做的事情还有很多。不过，惠而浦中国管理层重组之后，起跑姿势相当不错，这是一个良好的开端。
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