從今天起，葛嶺錄正式跟大家見面了。
葛嶺路邊，頭頭是道基金的大本營。
每天來往的，有投資人和創始人，也有西湖邊的宿鳥和鳴蟲；有眾人追捧的熱鬧，也有咬牙堅持的孤獨。
這裡負責記錄他們的經驗和挫折，對行業的洞悉和見解。也許因此改變某一次選擇，也許很快會被時代拋下。
忘記在哪裡聽過一句話，活著是確定性的死亡，創業是可能性的失敗。
葛嶺路上的葛嶺錄，想要記錄這確定性中的可能性。
在正式宣佈餓了麼被收購的前一天，張旭豪做客葛嶺路5號
商業世界開疆拓土、狂飆激進常有，就在今年美團宣佈進入打車市場，而滴滴也宣佈要開展外賣業務，企業家們野心勃勃，企圖佔領更多市場。除去商業價值，創業者的堅定也是值得我們尊敬的。
葛嶺錄記錄對行業、時代有影響力的人，見證初創公司從0到1的過程。
作為外賣巨頭餓了麼的創始人，他已經創業10年。4月2日，阿里以95億美元的價格全資收購餓了麼，這是本年度全球互聯網最大的一筆現金收購案。作為創新者、變革者，他怎麼應對轉折，衝破阻隔站上新的風口，這是我們關心的。
在阿里巴巴正式宣佈收購餓了麼的前一天，張旭豪登上173個石階來到葛嶺路5號做客。講起創業經歷，他富有激情。決定創業的時候，他們立了個規矩，一定要通過互聯網的方式，靠技術去驅動。那段時間張旭豪和他的幾個同學天天頭腦風暴，可沒人真的去行動，漸漸的張旭豪意識到這是個問題，必須馬上行動起來。在他的號召之下大家東拼西湊了10萬塊錢，項目正式啟動了。一直沒找到方向的他們決定先從外賣做起，不能再等了。
餓了麼做到第三年，交大周邊的餐廳都在用他們開發的Napos系統，張旭豪覺得很爽。他們真真切切地通過技術改變了周邊50家餐廳。那之後他目標開始變得明確，想做全世界最大的外賣平臺。創業於他，就是不睡覺，白天、黑夜的想怎麼做好這家企業。張旭豪的微信名字叫張麻子，他不止一次的想，要站著把錢賺了。過程中他少有挫敗感，對他來說遇到問題就想辦法解決，只要是對餓了麼好的事他會義不容辭。他堅信，餓了麼會成功。
近一個月，他明顯變了。收購的事敲定，他開始嘗試享受過程。做什麼事都想贏的張旭豪，在最近的一場籃球比賽中輸了球。和過去不同，他沒那麼在意輸和贏了。以下是他的口述。
餓了麼董事長張旭豪
1
唯一的，也是最好的選擇
現在你搞任何東西，永遠跟BAT是有關係的。情感是情感，商業是商業，這個選擇一定是對公司、對行業，對股東最好的一個。
我認為目前沒有第二個更好的選擇。O2O領域，到現在一定不是拼錢的，像我們這種百億美金左右估值的公司拼錢已經沒用了。錢是必要的，沒有這個你都上不了桌，但是有錢是解決不了問題的，一定要有比較強的資源支撐。
特別是外賣這個行業，我認為未來已經不是說在餐飲領域的一個競爭，肯定是新零售業態全方位的競爭。如果餓了麼要想贏，一定要跟阿里巴巴牢牢、緊密地結合在一起，才有機會把新零售的東西做出來。
在整個行業當中，阿里巴巴無疑是在新零售裡面的佈局最最完整的，並且控制力最強。單靠入股或者參股這種形式其實無法形成高效的合作，強管控是未來新零售比較重要的。
餓了麼通過餐飲為切入點，對阿里巴巴在本地生活領域是一個很好的支撐。另外一塊我們的蜂鳥配送就會成為整個阿里巴巴在30分鐘×24小時及時上門領域的一個基礎物流平臺。阿里巴巴那麼多用戶，我們將消費場景完全打通，買衣服的時候送你餐飲券，餐飲消費的時候給你其他券，這樣我們在消費領域肯定是流量獲取成本最低的。
從商業、從理性的角度來說，這確實是最好的選擇。感性的角度，可能大家會覺得上海的一家獨角獸企業又沒了，但我希望大家還是覺得這是一件正面的事情。
接下來我會有兩個身份，一個是餓了麼董事長，另外一個就是逍遙子（阿里巴巴CEO張勇）新零售戰略特別助理。過去我可能在業務、細節上花的時間太多了，現在更多的會放在戰略上。
收購的事兒確定之後，我們的團隊還是會拼命幹。為什麼鬥志比以前更足？過去我們是被美團降維打，人家有多塊業務，我們只是單個業務，資源也沒他們多。未來我相信能打出更漂亮的仗。
跟阿里的融合我不是很擔心，我覺得文化的吻合還是跟所做的業態有比較大的關係，阿里本質來說是做交易的，餓了麼其實也是，做交易的就是要兇悍，以結果為導向。
送外賣跟送淘寶的貨品、超市的貨品是不一樣的，接下來我們要做物流平臺的改造，做到能兼容整個阿里生態物流的規模，所以說在研發、開發上我們都要花更多精力，不會裁員，現在面臨的是人手不夠。
2
沒那麼在乎輸贏了
我以前喜歡的都是競技類的體育項目，比如網球、籃球，就是要決個輸贏出來的。打籃球，我看到對方球員熱身工作做得比我們好，比如九點鐘比賽，我就要求大家8點45到，如果來不了今天就不要上了，搞得大家都很拘謹。
我會要求比賽中不能有瑕疵，每場比賽都要弄個你死我活，輸了回去之後要反思、覆盤，就想贏。生活上做任何事情都要贏，比如說有時候和幾個朋友喝酒玩遊戲，也要贏。和創業一樣，想盡一切方法要贏。
好勝心會導致活得很累，最近一個月我的心態更平和一點，以前打籃球大家失誤了，我可能還要罵，現在沒關係，過程很重要，大家開心就好了。
3
從游擊隊到正規軍，管理上的轉變
我在打籃球之後管理能力不斷優化，你看中國隊不管是籃球、足球，一旦失誤教練就指著隊員罵，但是美國教練不這樣，他很冷靜，就是佈置戰術。
最早的時候我也是直接吼，後來開始知道如何去鼓勵一個人，把他的潛質挖掘出來。過去可能特別急，方式方法不對。你不能總去吼別人，你要給他一個可執行的方案，吼他沒用，反而顯得你水平低。
我們四個高管的背景其實是蠻單一的，沒參加過工作就開始創業了，我們也想去看看真正牛逼的企業是什麼樣的，我們對某些東西很堅持，但並不代表我們不聽別人的意見，（表現的）傲慢，我們還是希望去學習、進步。
過去我們招聘方法很獨到，比如說你要來做BD，我們就要求你跑到別的辦公室先借一百塊錢，看你真正的談判能力。
但是後面要擴軍，一下子招那麼多人就沒之前那麼極致了。業務領導會說招人是HR的事，他沒幫我招到人，一度大家都會很糾結，HR也糾結，我招來的人你又不要。有經驗以後就知道招人就是業務領導的事，HR只是輔助你。
如果這件事沒辦成，80%是你的責任，HR佔20%的責任。組織能力的建設其實是一套科學體系，過去我們跟美團、阿里、騰訊、京東學，好的反正都去學，漸漸地有了一套科學的管理體系。在這個體系建立過程中，我開始知道我需要怎麼樣的HR，我對他的要求應該是什麼。原來只是很簡單的招人，現在不僅要招人，我還關心KPI如何制定、公司文化怎麼傳承、怎麼能高效地讓大家工作，要促進高層高質量的對話，你不能說一群人整天在那裡開會，講一堆廢話。主動關心員工的流失情況，是主動流失還是被動流失。
4
最重要的KPI就是用戶滿意度
我還是會定期去微博搜一下餓了麼，看看用戶的反饋。我認為最重要的KPI就是用戶滿意度，這是最實質的東西。
凡事要以用戶體驗為第一位，要有極致的用戶體驗，並且積極、樂觀，主動地去解決問題。用戶反應的很多典型性的問題我會去跟進，同時也不斷引導團隊去關注。
瞭解用戶早期的做法是親力親為，拜訪、溝通、交流，形成規模後，我覺得很多時候還是要去看數字，去看用戶趨勢的變化，或者找到一個切入點通過數據來支撐做印證。
工程師、產品經理不能只顧自己的感受，很多時候他們會走進一個誤區，做很多自嗨型的東西，但其實並不是用戶想要的。你個人的想法或者個案並不代表全局，你需要去分析。
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