主讲人：崔晓光(儒思HR创始人,多年多元化集团HRVP,国家认证高级企业培训师)
在我们选择战略的时候，有三种是我们经常选择的，一个是低成本，另一个是差异化，差异化里面又包括两种：
一种是“高品质”——我们的产品从质量上来讲，比任何一家都好。
一种是“创新”——从定位上来讲，我们是非常创新的。
那么在这种情况下，我们的人力资源策略是什么？我们的薪酬策略是什么？我们的经营策略是什么？
我们首先来看经营策略。
在经营方面，如果我们选择差异化，那么，我们一般情况下会缩短产品的生命周期，或做产品的领袖。
比如说现在生产手机的这几家，中国的华为、小米，以及国外的苹果，这些手机它们都有一个共同的特点，就是每一年，或者不到一年就更新换代一次，通过不断的创新来缩短产品的生命周期。
还有一个——做产品的领袖。在16年之前，国外品牌基本上是三星和苹果之间争夺行业中的首位。那么国内的产品像华为，华为现在的产品越来越好，占领了国内外很大的市场份额。那么产品领袖和缩短产品生命周期其实是差异化战略的最主要的经营策略。
那么我们要想做的这件事，大家想一想，我们应该用什么样的人力资源对策？选人的时候应该选什么样的人？
其实，如果每天面临着创新，我们应该选那些愿意承担风险的人，因为我们生产这块产品，生产完了之后可能并不一定在市场上取得好的结果，在这种情况下，一般我们企业在设计薪酬的时候，都是让员工承担更多的风险。如果我们很好的话，那么我们从浮动部分，从奖金上来解决你的这种收入，所以我们在选人的时候应该选择愿意承担风险以及勇于创新的人。
那么我们在人力资源对策的薪酬对策里面，我们重点把收入放在“奖励在产品以及生产方面的创新”上，另外，我们在发薪的时候，应该以市场为基准，就是至少要达到劳动力市场水平，或者高于劳动力市场水平。
差异化战略有品质差异化和创新差异化这两种形式，这种企业一般情况下它采取的是投资策略。也就是说，在你的职业生涯的早期，你更多的接受的是培训，提高你的技术水平，提高你的能力，那么随着你的能力提升，到3、5年的时候，你的工资就会越来越高。
那么采取高品质策略的这种企业，其实一个产品的高品质，是需要员工参与的，比如说日本的企业当中，基本上就是用这种参与策略，随着年限的增加，员工工资越来越高，因为留住了员工，才能留住产品不断的迭代。
现在我们讲吸引策略，也就是低成本策略。低成本策略的企业，它为了实现低成本，是不能够招行业精英的，它也不愿意拿出钱来去培养员工，它更愿意招上班已经有一段时间，有一定的经验，被别人已经培训过的人。而且在这里是多劳多得，它的工资其实比市场劳动力水平要高，但到了5年以后，因为你已经成熟了，这时候给你调薪调的就很慢，这时就会有很多人离开这个公司。
低成本它的经营策略，第一，它讲究的是一流的操作水平，一般的生产型企业就比较讲究。第二，追求成本有效性的问题解决方式，也就是说，我拿出多少薪酬成本，我是要考虑这些钱给我带来多少价值，这样一来，就要极大地减少人工成本的浪费。
那怎么来减少人工成本的浪费呢？我们看人力资源对策。在这种情况下，我们招人的标准，是用较低的成本做较多的事情，也就是提高成本的有效性。可能张三，他刚毕业之后在这种低成本的企业里面工作，他领到的钱可能要比同龄人要高，但是，他如果没有按照公司的要求创造出具体的价值，他拿的钱就不会那么多。
所以说，我们应该是用较低的成本做较多的事，那么在薪酬体系设计上，我们应该怎么去做？其实重点是要放在竞争对手成本的比较上——凡是低成本的企业，它是非常关注竞争对手生产这款产品的成本是什么样，我们找清楚这个成本的差距，然后经过分析，看还有什么可以降低成本的方式。这样我们才能在与竞争对手进行比较的时候，可以有成本的优势。
下一个，提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重。薪酬体系当中，有相当的一部分是浮动工资，也就是说你干到这个程度，给企业创造了这种价值，或者把好的结果给做出来，这时候你的收入才会上涨。
再一个，强调生产率。最后，强调制度的控制性以及具体化的职位描述。大家可能看过卓别林的“摩登时代”，他在里面把机器看成是人的一部分，把人的动作进行细致的分解。他在整个生产链条过程中，仅仅只干了一件事。所以我们要想降低这种成本，就一定要把职位进行具体的描述，即这个人具体干什么，这就是低成本战略与薪酬战略的匹配。
本课主讲人崔晓光老师拥有近20年人力资源从业经验，是坐拥百万学员的人力资源实战专家，他从非HR成功转型，仅用4年时间，从HR跃升成为年薪百万的HRD。
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