我们有许多领导者为培养员工愁白了头发，这让我思考一个问题，员工的成长到底是领导者的事情，还是员工自己的事情，还是两者之间共同的事情？
假如我是一个员工，领导者想要培养我，当然，我会感激他的心意，但是我同时也会思考，他的培养对我的成长真的有用吗？
我并不否认领导者偶尔会提出一些对员工挺有帮助的建议，但是大多数情况下，真的无关痛痒。只不过是出于对上级的尊重，于是做出了一幅洗耳恭听的表象而已。
如果没有用，那么到底什么样的培养方式才是有用的？员工用什么样的方式去学习才能够真正的成长？
这里涉及到三个方面：1、到底是谁想成长？2、成长是由认知来决定的；3、领导者对员工学习成长的有效支持。
1、成长是谁的事？
成长的主体永远都是自己，不管你是学生、子女、员工还是其它任何的身份，成长都不可能是老师、父母、领导的事情的事情。
就好像父母不能代孩子吃饭，领导也不能代替员工成长。
如果这个意识没有转变过来，我们还将自身能力提升的责任放在领导、放在公司头上，那么最终受损的只有自己，指望自己在公司的培养下一日千里，我不得不说，你真的想多了。
无论是公司还是领导，都不要能扛起员工成长的责任，他们最多只能提供一些资源或者精神上的支持。
如果你过于依赖公司或领导来帮助自己获得成长，最终损失最大的那个人只能是你自己，因为人生没有重来的机会，那些在混日子中耗掉的青春不可能再回头。
任何时候，我们要谨记成长的责任没有人能够替你担负，你必须自己承担起自身成长的责任。
如果我们自己没有这个意识，恐怕任何人都帮不了你。
2、建立正确的元认知
有了成长的意愿，首先要解决的是思维认知层面的事情，也就是所谓的心智模式，现在也有人称之为元认知。
什么是元认知？其实就是让你的中心认知，你对于这个世界的认知都源于一些最基本的、底层的思维模式。
打个比方，最近几天赶公交车总是没赶上，结果上班迟到了，有些人会将自己这几天碰到的事情做一个归因，认为是自己这几天出门没看黄历，运气不太好；还有一些人会认为是自己被事情耽误了，下次要注意一下……
结果前者的处理方式就是以后出门看看黄历，选择吉日出行；另外一些人梳理出门前可能遇到的突发事件，做好预案……
这两种看法和处理方式就代表了两种不同的元认知。
我们要获得成长，当然首先就要建立起自己的元认知，包括我们是怎么看自己的，我们是怎么看身边人的，我们是怎么看世间万事万物的……
怎么建立呢？
当然是通过大量阅读，有人说，我不喜欢阅读，那也没关系，你可以听课呀，现在网上的在线课程真的太多了，你也可以通过与其它人讨论去建立自己的元认知。
解决了底层认知问题，我真的不认为具体的技能学习会是一个职场人成长的障碍，当一个人真正认知道学习某一个技能的必要性时，他就一定会全力以赴的去学习。
如果对某一个技能的学习不是很用心，那只能说明，是你的元认知告诉你，这个技能并不那么重要和紧急，于是学与不学，也就无所谓。
所以想要学什么，首先要解决的是想不想学、要不要学的问题，至于怎么学，根本就是什么大问题，关于学习方法的课程和书籍真的太多了。
3、领导者对员工成长的支持
当我们知道员工成长的主体是员工自己，要解决的问题是员工自己想不想成长的问题之后，或许领导者们就不会那么急迫的去给员工安排各种培训了。
我常听领导者抱怨说，自己花了很多时间，投入了很多资源去培养员工，但是员工就是没成长，这是怎么回事？是哪里出了问题？
这其实就是因为员工自己没有学习你安排的这些东西的意愿。
为什么没有意愿呢？我见到许多公司美其名曰内部学习，请外部的讲师讲课太贵了，于是派一些管理人员给员工讲课。
先不说这些管理者的授课能力，就站在员工的立场上来看，公司是为了锻炼管理人员的讲课能力呢？还是真的是为了培养员工呢？
如果公司是为了锻炼管理人员的授课能力，我作为员工，我不乐意做陪练难道不行吗？
当然我这么说，并非反对公司内部讲师授课，只是借这些真实发生在公司内的事情说明一个事实：
作为领导者，如果你关心的并非员工的成长，而是自己的成长，最好诚实的面对这一点。
千万不要把想要自己成长，当作是想要员工成长，这是两码事，你的成长并不能取代员工成长。
那么领导者如果真的想要员工成长，到底能做什么？
其实只要做到一点就够了：营造学习的氛围。如果要拆分的话，或许可以分成几个部分：
1、提供学习资源
比如说设置一笔学习经费，员工参与一些与工作相关的学习则可以取用这笔费；又或者推荐一些与工作相关的课程，员工可以自主选择自己喜欢的课程层参加等等。
2、定期组织分享交流会
定期组织分享，对于学习内容进行深度讨论，帮助员工更好的消化和吸收。又或者对于具体某个技能的学习方法进行深入探讨等等。
3、提供应用所学的机会
在员工学习新技能的过程中，提供练习提升，并从中获得成就感的机会。
比如说有人在学英语，是否可以让他去接待国外的客人，为他创造交流沟通的机会呢？又比如说，有人在学摄影，是否可以让他承担摄影的工作呢？
或许刚开始效果并不是很好，但是这会刺激他学习的积极性，让他意识到，他所学的是可以找到发挥的机会的，于是便更愿意花时间去打磨这项技能了。
4、让员工的新技能有获取报酬的机会
刚才讲到员工学习到了新技能，并且用新技能承担了额外的工作，但是却没有因此而提升收入，员工的学习积极性慢慢的就会消失。
这是因为大多数员工并不能看到五年十年以后的事情，如果学跟不学并没有带来收入上的变化，那么员工就会认为自己学了也没什么用，慢慢的便懒得去学了。
我相信这是值得所有领导者去思考的问题，员工的能力在A水平的时候，公司付5000元的工资是合理的，但是随着员工能力的提升，到达了B水平和C水平，承担了更多的工作，如果还是5000元的工资，显然就不合理了。
员工能力的提升，创造的更高的价值，为什么不能为用到的相应技能支付相应的报酬呢？
如果员工的能力提升，却没有获得相应的回报，我相信最后的结果一定是人才的流失。那么中间付出那么多的努力进行人才培养，意义又何在呢？
人才与公司或许会有博弈，但是市场总体来讲也是公平的，能够创造更高价值的人，在市场上就会有获得相应回报的机会。
成长和培养是每个职场人都非常关心的话题，员工为自己的成长负责，公司提供相应的支持和帮助，就有机会打造出一个全员学习的生态和环境，实现员工与公司的共赢。
员工的快速学习能力才是成就组织核心竞争力的基础。
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