分享家的味道是蘇寧控股集團董事長張近東一貫的堅持，小到月餅，大到企業文化，“家”在他的管理哲學裡是個重要的字眼，他甚至還把“樹家庭氛圍”以白紙黑字寫進了蘇寧的價值原則中。
放眼全球，在公司倡導家庭氛圍並不是多數企業家的選擇。很多時候，他們甚至會刻意地去家庭化。
“一說到家庭氛圍，大家可能會想到和和氣氣、和風細雨、陽光雨露。蘇寧文化中的‘家庭氛圍’自然有這層意思，但不全是，甚至不以此為主，我認為將員工當作家人，創建家庭氛圍包含錘鍊、溝通和關懷”，張近東說。
既是企業的董事長，也是蘇寧的大家長
熟悉張近東的人都知道，他崇尚在實戰的壓力中培養鍛鍊員工。“蘇寧可以是夢想開始的地方，但絕不是享福開始的地方，因為夢想不是用來吹的，是用來拼的”。快樂工作、佛系工作想法盛行之際，張近東要求他的員工努力奮鬥。
他為員工設計了從職場菜鳥到企業高管的進階計劃，這份完整而系統的養成計劃覆蓋了入職、培訓、晉升等在內的方方面面，當然，員工需要承擔的責任也盡在其中。
壓力像空氣一樣遍佈於蘇寧的文化裡。“你有五十分的能力，讓你幹七十分的活；你有七十分的能力，讓你幹一百分的活。提前任命，放到崗位上去歷練”。一路頂著壓力走過創業28年的張近東，在充分信任基礎上，對員工能力發起挑戰，通過不間斷的錘鍊刷新員工能力的極限，這早已是蘇寧的家常便飯。在張近東對企業文化的解讀裡，他認為給年輕人機會去成長去歷練才是真正的負責。
現代企業流行的契約式僱傭關係裡，員工完成任務，僱主支付報酬，企業沒有義務為任何一位員工的個人成長負責。成長和負責，是典型的家庭式文化，就像父母監護子女一樣。在蘇寧內部的角色定位上，與其說張近東是掌舵人、董事長，倒不如說是一位嚴肅而操心的大家長。
這位“大家長”帶領的團隊由創業伊始的十餘人擴充到如今的25萬大軍，如同所有龐大而成熟的企業一樣，蘇寧旗下細分出不同的業務版塊，管理上有了層級關係，但在張近東信仰的家庭式企業文化裡，領導與員工、員工與員工之間的溝通一如繼往，平等而通暢。
在體量龐大的企業裡，高效、負責任的溝通實屬寶貴。沒有人會否認溝通的重要性，但眼下通行的現代企業文化裡，強調管理的分工與層級，為了清晰權責，甚至明確拒絕越級溝通，這為辦公室政治或業務不理想埋下可能性。蘇寧管理有層級，但信息共享無層級。“我們倡導的是‘誰影響你的工作就和誰溝通’，而不是‘誰是你的上級只向誰彙報’。”張近東說。
利益共享，責任共當
有家庭氛圍的企業文化不只是貼在牆上的宣傳語，而是融入企業日常的工作點滴中。事實上，張近東也讓這種家庭式的文化信仰走出辦公室，觸達到了員工的生活。自去年起，他開始為年輕員工買房這件大事兒出力。
通過校園招聘進入蘇寧、工作滿3年的優秀員工均可向公司申請最高達50萬的購房貸款，最長5年還清，並且首年免還，利率僅為1.5%，遠低於利率為5%左右的商業貸款，甚至比利率最低的公積金還要更優惠。
張近東說：“蘇寧待遇不斷提高，遠遠超出普通大學畢業生收入水平。但是依然有一部分員工，尤其是在北上廣深一線高房價城市，買不起房，集團要全力支持，絕不能讓有能力的員工住不起房子，要幫助他們解決買房難題，安心工作。”
對員工類似的關愛幫助在蘇寧這個大家庭裡還有很多。張近東認為蘇寧是全體人的蘇寧。當他帶著25萬蘇寧人一起完成了由傳統向互聯網企業的成功轉型，並長期領跑零售業時，張近東選擇把錦上添火或雪中送炭的關愛都回饋給一路同行的“家人”們。
“利益共享，責任共當”，這是一個正向循環。
任何單方面的付出與索取都不是長久之計，如何最大程度地調動員工積極性，為企業創造價值，是所有企業家們的共同關注。
“不能僅靠命令，不能僅基於利益交換，只能靠共同的價值觀或決策的價值前提”，張近東說。“利益共享，責任共當”，再加上不設等級、嚴中有愛的大家庭式氛圍，張近東把蘇寧和蘇寧的員工變成了命運共同體。
從東方到西方，通過價值觀成功實現凝聚力的企業家不止張近東一人，亞馬遜的CEO 傑夫·貝索斯也是一位，亞馬遜員工有著較高的主人翁精神，所有員工都代表團隊和公司行事，所有的工作是“我的工作”。相應地亞馬遜也為員工提供了有競爭力的回饋，但客觀來說，大多都是在頂級企業的通行做法範疇內。
比較而言，張近東做得明顯更多，大家長式的企業家並不常見。至於他提倡的家庭式企業文化，確實不是管理界的主流思想，但這種“非主流”成功地實踐出了所有管理者的嚮往——企業與員工休慼與共、內部溝通無障礙；員工收穫成長和超越預期的關愛，強大的凝聚力正像滾雪球一樣變大。
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