社保入稅新規，將加速行業合規進程。
但代價也很高，餐飲企業的利潤可能下降30%！
距離新規實施還有兩個多月，如何衝抵社保入稅對利潤的影響？
我們採訪了10多位餐飲老闆、業內人士，總結了6條合規應對之策。
老闆A
小吃快餐企業，30家店左右
我們準備用“2+2+1+5”的模式來改善我們的用工結構：20%的勞務外包，20%的兼職，10%的臨時工，50%的全職。
這是我們設想的理想模式。由於餐飲業的複雜性，比如快餐、火鍋等，對人員專業化程度要求相對較低，相對適合大量招聘兼職。有些企業不適合，我們也在不斷尋找更好的方法。
老闆B
快餐企業，100家左右
勞務外包+兼職+合夥人制。 不過對於我們而言其實還會面臨很多問題。
比如勞務外包，同樣還是要給外包公司錢，只是多一些少一些而已；兼職，我們廚房員工兼職不了，最多隻能前廳；合夥人制，分紅代替工資，但分紅也是要交25%的稅啊。
老闆C
中餐企業，門店規模5家以下
有朋友建議我給員工走賬走一半，其它方式走一半。
我們門店不多，旗下有兩個公司，工資可以從另一個公司員工私人卡上轉賬。我們繳社保是自願原則，有的員工也不願意（按實際工資繳納），按實際的，到手工資會立馬從5000+到4000+，這對他們可不是一筆小錢，年輕人現在更需要現金。其實還是一種僥倖心理。
01 很多老闆的焦慮 其實來源於對規則的不瞭解
無論“保守應對”，還是“積極籌劃”，內參君發現，很多餐飲老闆的焦慮，源於對社保規則的一知半解，不瞭解具體規則，才會焦慮，才會不知所措。
對社保規則做到心中有數，才能從容應對。
客觀地說，社保入稅之後的合規只是增加企業人力成本，並沒有弱化企業的開源能力。
大魚餐飲學院特約講師、勞達laboroo高級合夥人張隴指出，“社保入稅，唯一解決的就是信息不對稱的問題。”
張隴建議餐飲企業應做到“知己知彼 ”。
首先“知己”，量化合規的成本。 知道目前的成本是多少，合規之後將增加多少成本，並分城市、分層級地去量化。進行人力資源盤點，企業內部業務量化，計算出具體所需要的人數，並劃分出哪些是必要的人力支持，哪些是可以合併與削減的人力支出。
其次是“知彼”，瞭解社保計費規則，瞭解社保申報規則。 一定比例內的部分費用是可以不計入社保基數的，員工社保申報也可以有部分空間。比如企業職工福利費支出，不超過工資、薪金總額14%的部分不計入社保基數，僅繳納個人所得稅。不超過工資、薪金總額5%的企業年金，既不需計入社保基數也不需要繳納個人所得稅。
“知彼”會相對難一些，需要有專業人士的幫助，企業首先要做的是“知己”，而知己還是得從人員入手，從用工結構入手。
02 向成熟企業學習 三招合理降低你的用工成本
相比國內餐飲企業因為社保改革事件才“幡然醒悟”要改善用工結構，上市企業、國外零售企業、餐飲企業早就開始了用工結構的改善，比如麥當勞早在1992年就開始在北京採用小時工制度。
改善用工結構還得向成熟企業學習，學習他們的標準化，學習他們提高人效。
1.改善用工結構
多數餐企在這方面仍有很大改善空間
據勞動力精細化管理SAAS平臺樂才JoyHR.com創始人金財介紹，國外餐飲業小時工比例遠高於中國，日本佔比為67%，美國為50%-55%，而中國只有不到10%。
比如迪卡儂就有一套成熟的用工結構，相對較低的用工成本，是它在零售業實體店關門潮的大背景下仍然持續開店的原因之一。
官網顯示，目前迪卡儂在中國有268家門店，2018年計劃開設門店數量超過50家。據內參君瞭解，迪卡儂大多數門店面積在1000~4000平之間，而含管理層在內的全職員工數量不過十幾人，安保、保潔是外包的，他們不屬於迪卡儂員工，商場內兼職數量佔員工總數超過60%。
國內除了海底撈，也有很多餐飲企業嚐到了這樣的甜頭。某上市火鍋品牌的小時工和全職員工比例大概在3:7左右，因為上市的原因，其合規性也是比較好的。
大多數餐飲企業的用工結構仍有很大的改善空間，可以在這方面多花點心思，有很大潛力可挖。
2.精細化排班
井格、綠茶靠這招節約人力近400人
兼職有時候並不靠譜，人員流動性大，不便於管理。人員實在無法減少的情況下，合理的排班，也能提升時間利用效率。
金財表示，餐飲用工必然是人效最大化，比如一人多崗、靈活排班、共享排班等等，餐企可以精細化管理管控人員出勤。
舉例說，進客高峰期，服務員在前廳服務，而在接近餐尾收市等前廳相對清閒的時候，可以安排部分服務員去其它需要的崗位幫忙，比如後廚，這樣就可以高效利用這部分的工時。
內參君瞭解到，井格、綠茶等品牌使用合理排班的方法，使全職員工總數減少了6%左右，節約人力近400人；而嘉和一品、比格披薩、旺順閣在優化排班之後，使員工總工時降低至原有工時的80%。
3.產品標準化與流程標準化
效率高低與標準化程度直接相關
無論如何，高效率打敗低效率都是必然的。
餐飲企業尤其是快餐企業，不斷在追求通過實行產品標準化、流程標準化提高效率。
比如麥當勞能夠用機器取代人的，一律用機器；他們建立詳細的操作體系，SOP手冊，嚴格執行；用訓練、訓練、再訓練不斷去提高效率。
再比如內參曾報道田老師紅燒肉平均出餐時間在27秒，250平米左右的薩莉亞前廳和後廚僅用4個工作人員。這些都是產品標準化、流程標準化之後才能實現的，做到了這兩樣，在競爭中才會處於更有利的地位。
03 以下三種應對方法操作複雜 建議餐飲老闆謹慎使用
上文提到的三種方式，比較成熟、風險較小且相對簡單。除此之外還有幾種方式操作起來相對比較複雜，也並不適合所有餐飲企業，僅供參考，建議謹慎使用。
1.內部交易模式（內包）
指將公司內部一部分人員獨立出來，在特定（有政策傾斜）地方成立小微企業，並以小微企業的名義承接來自公司的業務，員工這樣的情況下既可以是繳納社保獲得工資的員工，也可以是享受小微分紅的合夥人。
該方式將涉及員工勞動關係處理、內部業務職能拆分、組織結構優化等問題，實施時需要進行精心的準備與籌劃。
2.勞務外包
勞務外包是指公司部分業務由相應供應商提供。勞務外包如果操作不當容易變成“假外包真派遣”，而法律對勞務派遣有諸多限制。 勞務外包為對不同公司節省的成本是不一樣的，並不是所有公司都適用。
3.類滴滴平臺的共享用工模式
企業將業務分派到平臺，然後由個人從平臺上承接相應的業務，這種情況下原則上不會被認定勞動關係，而且餐飲企業不需要對人員進行管理。
現在北京有這樣類似的平臺出現，比如物業公司的電工外包平臺，物業並不是每天都需要電工，當物業有需要的時候就從平臺上下單，電工接單並解決物業的問題。這是一種三贏模式，不過對於餐飲行業而言，僅適用於一些只需要簡單培訓就可以上崗的崗位。
04 總結
餐企人工成本只會上漲不會下降
唯一的出路是改善用人方式
就算不考慮社保新規，對餐飲企業來說，只要你想發展，用人成本只會上升，不會下降。
而合規發展，也必將是餐飲業的大趨勢。
上市之前，海底撈補繳了近億元的社保和公積金，以保證企業的合法合規，所以此輪社保改革對其影響不大。
但海底撈還是在想辦法壓縮人工成本，在其很多門店裡，都有小時工的身影；另一方面，海底撈正在試圖用更多的機器代替人工，廚房自動化智能設備和技術也在進行研發。
不管是哪種方式降低成本，都是從“人”入手，向內部要效率，提高人效，改善結構。 對於大部分的餐企，特別是中小餐企來說，內部還大有優化空間。
（ 部分綜合自勞達勞動講堂 ）
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