11月21日，華為對外公開了10月21日任正非在合同在代表處審結研討會上的講話。
合同在代表處審結，是華為向下授權的一個重要標誌。其目的是保證在內外合規的邊界內，爭取多產糧食。
2016年華為實現三項費用在代表處審結後，2017年開始試點合同在代表處審結，加快權力下放的步伐。除資金管理、賬務管理、審計與內控仍然由中央集權外，在數據全透明的基礎上，儘量將經營決策權下放到作戰組織，在加快授權的同時，也加強子公司監督型董事會等監管隊伍的建設，讓作戰團隊有權、有責、有利，自己制約自己，不發生大的風險。
合同審結的重點是解決機關部門和一線的權力劃分問題，涉及運營模式、責權利、能力&資源、監管等領域。中央保留四項權力，即戰略洞察、規則制定、關鍵幹部使用、監督權；將機關定義為服務與支持平臺，在服務支持中提供指導，以服務的方式輸出能力，並實現公共資源共享，如法務、公共關係、行政服務……。除此之外，其餘就是作戰部隊，只負責作戰，需要的服務使用預算購買。
任正非曾經將華為的精兵組織比喻為軍隊的旅、營、連，即旅（大地區部、資源中心），營（代表處作戰平臺），連（代表處系統部、項目管理中心）。實現合同在代表處審結存在兩個難點：一是旅、營、連怎麼做到既能縱向拉通，又能橫向聯合；二是很多能力必須構建在代表處，需要一個非常長的建設過程。
但不管怎樣，合同在代表處審結，是華為未來三到五年很重要的變革目標。如果實現了，華為將煥發出更為強大的生命力和戰鬥力。
任正非在合同在代表處審結研討會上的講話
2019年10月21日
一、合同在代表處審結試點要抓主要矛盾，確保試點方案主體框架一致。
當前變革最重要的是方向大致正確，形成結構性的框架以支持後續的變革探索。變革不要因為一些考核、結算、利益分配的細節影響我們整個變革前景，不要去追求完全達成一致。各個地區部都有權力在試點上拿出自己的主意，但是在大的結構、大的方向上，我們要有基本共識。
這次變革最難的問題是代表處、地區部和機關BG三者的關係，以及代表處業務端到端的關係。大代的改革面不要做得太寬，先聚焦運營商業務變革，抓主要矛盾，抓住一個試點，做透徹、做徹底。
二、大代系統部是作戰部，系統部要做強而不是做大，系統部一定要圍繞作戰實現端到端的全流程打通。
系統部鐵三角、客戶粘性和網絡粘性崗位的精兵強將共同構成系統部作戰部的彈頭，不僅只有系統部部長和鐵三角，彈頭是要做強而不是做大；系統部需要的一些公共性的、彈性的資源，可以放到資源和能力中心去。其實就是主戰主建分離、養兵用兵分離，養兵平常在各資源中心、能力中心，各自訓練，從難、從嚴、從實戰出發；系統部用兵的時候就進行合成，彈頭擁有作戰指揮權。
彈頭要實現靈活機動的戰略戰術，前線指揮官的能力非常重要，流程也不能太長。彈頭部由將軍指揮，有了決策權，我們整個後方流程可以大大地縮短。能力強的專家也可以到系統部作戰彈頭裡面去，這些粘性崗位也是非常重要的崗位，粘性崗位做得好，職級可能比系統部部長還高，可以原地升職，如合同場景師。大代系統部一定要圍繞作戰端到端的全流程打通，現在部分代表處的系統部其實還只是客戶部。我們在系統部內部的改革，最大的問題就是端到端的拉通問題，如果不拉通，實際上效率和效益很低。一個系統部要拉通很多個縱向的組織。若果縱向組織都是鐵路警察各管一段，協調就困難。如果我們做好了資源中心和能力中心面向作戰場景的橫向合成，即插即用，提供中臺服務，就會有利於系統部容易實現端到端拉通。其次是個人能力問題。系統部主管想要提拔，一定要到小代去，小代就是一個小循環組織。像哥斯代表處一樣，只有角色，沒有部門牆，你什麼都幹，就都懂了，你就有能力優化調整流程，實現端到端的打通。
三、代表處的主要責任是種地產糧食，大代的作戰指揮權要進一步向系統部下沉。戰略目標地區部和機關BG要多承擔一點責任。
代表處的主要責任是“把地種好”，大代系統部作為一個作戰部，還是聚焦在“多打糧食”。機關BG、地區部和代表處要承擔更多的戰略責任，不要讓系統部去承擔過多的責任。代表處不能把戰略項目的權重搞得過高，過高以後，代表處就會有更多的人去做戰略，土地可能就沒耕好，糧食反而少了，兄弟們就會跳槽到別的代表處去，人心就不穩了。戰略目標應由機關BG、地區部和代表處共同商議制定，並根據目標的難度確定各自的責任。機關BG和地區部對戰略應該承擔更大責任，原則上代表處最多承擔10-20%的責任。所以，代表處主要責任還是要以產糧食為主，不要把自己捆在戰略上太厲害，否則就容易工作虛化了。
機關BG主要責任是戰略任務、技術和商業模式的傳遞。地區部是公司的獨立派駐機構，不僅要抓資源和能力中心建設，也要抓區域戰略。機關BG和地區部要敢於在戰略方向上穿插作戰。
成熟業務作戰指揮權在代表處和系統部。非成熟業務的戰場選擇權，不能只給代表處，否則打不下來就丟失了戰略機會，也不能只有BG，否則就架空了代表處。具體問題具體分析，要根據這個國家幹部配置等具體情況來確定指揮人員。
四、機關BG和地區部共建面向代表處的資源中心和能力中心，支撐代表處作戰。作戰部隊永遠是一個很精幹的隊伍，但是真正打仗的時候，資源中心和能力中心要能夠補上來。
資源中心要堅持市場化機制，機關BG和地區部都可以建資源中心，遵循市場機制運作，代表處自由選擇，按照工時或者服務工單結算。資源中心不一定每個地區部都要自建，機關BG可以統一規劃，也可以根據區域意願把區域資源中心納入全球共享中心統一建設和運營。
能力中心基於BG戰略和區域業務實際來建設，能力中心現階段不一定要結算。拉美大區目前在積極探索建設資源和能力中心，向作戰部提供中臺服務。機關BG要投入資源，聚焦拉美大區，一起建設中臺，保障中臺的流程、IT等方案做紮實，逐步趟出一條路來。
五、合規是公司管理的剛性要求，法律遵從是我們的原則和紅線，華為的各級機構和全體員工必須嚴格遵守，業務主管要對合規管理承擔責任。
合規管理包括對外合規和內部合規，基本目標是遵循、符合公司內外的強制性規定和自願性承諾。對外合規要求華為的各級機構和全體員工的經營管理行為必須符合法律法規、國際條約、監管規定、行業準則等強制性規定。什麼叫合規？合規就是嚴格遵守各國法律，遵守國際法、聯合國決議。我們對合規風險進行程度等級的劃分，並不意味著可以接受這些合規風險。合規管理的責任人是業務主管，要對自己的合規風險負責，其他機構是監督和輔助機構，不要多頭管理，要進一步整合多頭管理。內部合規是對公司內部規章制度、流程等遵從要求，華為各級機構和員工也應當遵守，但內部流程可以不斷優化，這個過程中如果有過錯，也是可以內部糾正處理。
六、在合同審結變革的新階段，地總（PD）是各類代表處改革試點支持的第一責任人，同樣要對試點成功負責。
每個地區部要成立一個參謀組，參與到代表處合同審結變革的過程中來，去理解改革的缺點和優點，為以後進一步的變革做準備；變革的過程中一批金種子會成長起來，代表處改革成功以後，在轉型中培養一批未來的優秀幹部，金種子分散到各個地方去推動改革。
報送：董事會成員、監事會成員
主送：全體員工
二〇一九年十一月二十一日
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