前言：總有人埋怨工資太少，怎樣管理，才讓下屬不因為薪酬少而離職呢？是任由嫌棄工資少的員工走，重新招聘、重新培養還是要籠絡住老員工，哪種方式對企業發展更好？
員工和老闆的110個為什麼？
1、員工加了兩次工資，還向老闆要求加薪，為什麼？
答：致老闆，公司利潤連續兩個月上漲，第三、四個月你是否還想利潤繼續上漲？
2、一位拿死工資的員工辭職自己創業，從怕上班、不想多幹活突然轉化為起早抹黑、玩命地幹，為什麼？
答：因為他是為自己而做，做好做差自己都要對經營結果負責。
3、員工為什麼不喜歡考核?
答：因為考核是公司要的，不是員工要的。但人人都喜歡考核別人。
4、員工為什麼偏好固定工資制，不喜歡彈性工資？
答：因為員工需要安全感，還貪圖一點安逸，都喜歡多拿錢少幹活!彈性工資在員工眼中，就是扣罰工資的藉口!
5、員工做錯事，扣他工資為什麼會引來不滿？
答：你可以接規定扣，他有權表達不滿，問題是這種不滿會帶來什麼？除了扣工資還可以做什麼？
6、為什麼有的人喜歡利益驅動，而有的人不看重利益？
答：喜歡是因為人性，不喜歡是因為當下需求不同。
7、如果一核心員工辭職，提出加薪50%才肯留下來，值不值？
答：如果很值，就留他下來；如果不值，請他走人。
8、不給錢，員工就不幹活，非常唯利是圖，為什麼？
答：這種員工不可怕，可怕的是你給了錢，他還不幹活。
9、感覺某崗位員工人數多了，但部門經理還覺得人手不夠，不配合減人，為什麼？
答：因為員工為他幹活，但給員工發工資的人卻是老闆。
10、部門經理的想法為什麼總是與老闆的想法不一致？
答：因為經理想要的是工資不斷上漲、工作壓力會越來越小；而老闆想的是利益越來越高、員工願意挑戰性的工作。利益是相反的，思維就是逆向的。
總結：老闆要學會用機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。
只跟員工談文化卻不談加工資的老闆都是耍流氓。只跟企業要高薪但不要講貢獻和付出的員工都是耍無賴。
一、【企業的兩難！】
1、如果給所有人加工資，平均主義，如果不給一些人加工資，不人道；
2、如果只對一部分人好，偏心，如果對所有人都好，無導向作為；
3、如果辭退表現差的老員工，其他員工寒心，如果包容他們，影響公司文化；
4、如果把制度做的很健全細緻，員工抱怨束縛，如果做的簡單，又有太多漏洞。
二、給員工加薪的6大原則
- 讓員工為自己加薪。
- 加薪多少，數據說話、結果導向、效果付費。
- 讓員工參與經營，共同分享，成為利益的共同體。
- 做好預算管理，員工加薪與產值效益關聯。
- 多元化激勵、即時激勵到位，只要達到目標、拿到結果，不怕員工多拿錢。
- 員工工資加了，企業利潤也漲了，利益上是平衡的、共贏的。
幾位商業大佬談加薪：
格力董明珠：老闆要“懂得”主動給員工加薪！
一個企業的責任，應該主動給自己的員工與工作付出相匹配的工資待遇，不能因為企業成本的上升就擠壓勞動力成本。
董明珠言行一致，不久前就果斷給格力員工主動加薪1000元，同時在格力工作到退休的老員工人手一套房！小編想說：“董小姐，真的霸氣側漏”！
阿里馬雲：加薪選擇到“合適的理由，和對的人”！
外國人或者一些跨國企業，喜歡給高管漲工資，給員工漲工資的倒不是很多！但在國內，企業應該多給員工漲工資：給結果付錢，給努力鼓掌！
在國內，加薪選擇對的人，合適的理由：如果你給一個高管加個三萬，五萬的，高管根本沒什麼感覺，因為他的工資基數大，對於這些“加薪只是徒勞”。
但如果你給一個普通員工加薪三千，五千的，普通員工就能感激你很久，工作也會更加的努力！
華為任正非，加薪的前提是：有人效，有結果！
管理者不要自己賺了100塊還不願意給員工10塊錢，當你失去核心干將時你也可能只能賺30塊了。
物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪決不是無條件的，如果隨意加薪會助長員工貪婪慾望，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換高工資！
從上述大佬們的言論可以清楚的看得出來：他們對人才的培育與激勵，都是毫不吝嗇的！你喜歡那種加薪思想？
其實加薪是時代發展的必然趨勢，很多老闆最大的問題：不是不願意加薪，而是不懂何加薪？
我曾經到過一家制造廠做績效輔導，老闆認為自己很有格局，很願意和員工分享，但現實：做績效面談時，員工訴說：“已經好幾年沒有加薪了”，這批老員工、高管聽到要做績效考核都已經準備辭職了？？
在績效面談的過程中，老闆說：我可以給員工加薪！但是我不知道怎麼加？
第一、加了工資，員工沒過幾個月，還是這個工作狀態，有什麼意思？
第二、加了工資，企業利潤就下滑了，今年加了，明年怎麼辦？
一切問題的根源：在於固定薪酬模式的陳舊與落後！
1.對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
2.對老闆而言，固定加薪員工才有動力，但價值並不清晰、動力經常不能持續；
突破：
KSF薪酬模式——適用於企業高管、部門經理、一線員工。
管理層作為企業核心崗位，他們直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
這種薪酬模式有這樣幾種好處：
- 公開透明的加薪方法，沒有員工會產生不滿；
- 企業的成本不會增加，相反，員工薪資越高，企業利潤越高；
- 員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，可以有效避免人才流失。
- 員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性；
- 對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
本文所講的：激勵性KSF薪酬全績效共贏模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
舉例：
一個生產經理是為了提高產值，他會為了完成任務申請添加人手，不考慮實際情況等，雖然最後產量是上去了，但是企業成本卻增加很多。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
KSF對員工的轉變：
- 收入由老闆給——收入來自自己的努力程度，依據創造的價值自己給自己發工資
- 薪酬變化幅度不大——越努力，工資拿的越多
- 做多做少一個樣——多勞多得
- 打工者——轉變為經營者 ，真正站在企業角度想問題做事情
KSF對企業的轉變：
- 企業由老闆一人經營——企業由全體員工共同經營
- 員工工資上漲意味著企業成本上升——員工工資上漲意味著企業利潤上升
- 員工懶散消極工作——員工主動加班拼命為企業和自己幹
- 人才留不住——人才趕都趕不走
全國最實用、快效、前沿獨創“KSF薪酬全績效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系統操作設計？私信作者，將發這個模式設計【內部學習視頻】與你分享學習！！同時能和作者保持及時交流！朋友圈分享，有更多資訊、乾貨學習哦！
★《績效核能》行動版——最適合小微企業績效管理的KSF、PPV兩大創新模式大揭秘，請點擊以下“瞭解更多”↓↓↓
閱讀更多 薪酬績效激勵 的文章
