日前，国美零售控股有限公司（以下简称“国美”）发布了2018年上半年业绩报告（以下简称“财报”）。有人看到的是多个季度持续盈利之后其出现亏损，从去年同期盈利1亿多，到今年同期归母净利润亏损近5亿。而换一个角度来看，也有分析家发现，财务报告之中显示：随着国美的持续耕耘，服务增量已经初见成效。国美管家上半年整体GMV同比上涨125%，月订单量同比提升287%。国美综合毛利率达到17.3%，现金及现金等价物总计人民币95亿元。
退一步是为了进三步
事实上，一年多来，国美致力于向“家·生活”的整体解决方案提供商转型，因为进入到战略转型实施期，各项转型措施的成果尚未能反映在财务报表上。简单来说，这么大体量的国美正在经历新一轮的转型试水，所以短期的业绩下滑和利润亏损确实是必经之路。具体而言，近期的退一步是为了进三步以更好地大踏步发展，为了取得长远的更大成果。而选择承受暂时的亏损，这是很多知名机构做大做强的一贯经验。
商业世界中有一个概念叫“战略性亏损”。它的意思是，企业为了获得长远的利益而暂时牺牲眼前利益。比方说，企业为了获得市场份额，先采取低价甚至亏本的策略去打开市场销路，为了长远的收益而不得不忍受经营初期暂时性亏损的局面。
我们身边熟悉的互联网企业，就经常靠这一招进行颠覆创新，从而后来居上，弯道超车。最典型的莫如美国的亚马逊公司。在亚马逊的发展历史上，1997年-2003年是亚马逊战略调整的六年。
在贝索斯看来，电商是一个高固定成本、低可变成本的规模经营模式。在亚马逊的运营费用中，物流费用是除采购成本外最大的开销项目。亚马逊在1997年大幅扩张物流中心，仓储物流费用因而提升，从1997 年的8%上升到1999 年的14%。此时亚马逊开始出现战略性亏损。超前的物流服务使得亚马逊费用上涨，但以最快的速度将商品送达客户手里的理念，使得亚马逊在2001年累积用户数高达2500万，复购买率从1996 年的46% 一度攀升至1999 年的73%，它成为美国有史以来复购率最高的电商企业。
这些思路与国美近期的战略取舍如出一辙。近年来，中国家电市场高速增长态势渐渐回落，城镇更新市场和农村新增市场成为中国家电市场新的增长空间。中国家电行业发展进入新常态，家电企业、流通企业都在探索和寻找新的市场增长点。而且“85后”和“90后”新生代人群逐步成为消费主力军，品质化、智能化、个性化、多元化的消费特点也日趋凸显。
无论是政策的变化还是人民的需求，都促使家电行业的下一个赢利点不在线上，也不在商品，而是在于线下的服务。经过三十一年发展沉淀的国美，拥有行业中最为丰富的SKU和深厚的厂商战略合作关系，因而它建立了针对多品牌、多型号商品的售后服务体系和管理办法，能够为用户提供专业的售后服务，这种优势是互联网企业短时间难以企及的。
2017年国美提出“家·生活”战略，把“一站式”服务串成了一条服务的链。到2018年，可以清晰的看到“家·生活”战略的旗帜下，围绕着“服务”这一条主链，国美的整个运营生态开始逐渐形成：包括抢占三线以下市场的渠道下沉战略，供应链端的严选战略，用户端的分享+返利体系，AGV机器人仓的智慧物流黑科技，大数据的应用等等。
而在今年8月31日国家正式通过了《电商法》，更加肯定了国美战略方向的正确性。《电商法》的通过意味着一个全新的零售时代的到来。过往的十年，电商行业在“流量为王”的思维带动下，为了加快货物流转，迅速形成销售规模与用户规模，往往会伴随着以低端低价的方式来进行货品倾销。而随着《电商法》的颁布，过往这些低端低价的销售方式将受到非常大的挑战，这使得国美战略布局的服务将会成为崛起的下一个风口。
大巧若拙的国美版“新零售”
事实上，我们可以细细盘点一下，战略转型之中的国美取得的成绩。今天，消费升级和技术进步正倒逼零售企业变革，但无论是技术的迭代，还是模式的更新，实际上核心只有一个，就是通过技术升级、业务延伸、市场拓展覆盖更多的消费者，提升消费者的满足感。
国美快速转型的底气在于前瞻性的战略布局：首先，严选+服务的新业务模式，将“家·生活”概念推进到了方方面面。国美开放供应链、拓宽新业务，通过商品严选提高转化率，通过精品服务产生竞争力。
2018年下半年国美重点加强商品、订单、合同、库存、资金等日常管理，进一步提升经营质量。其次，专业+拓展精准开发新市场，精细化运营挖掘新市场，打造综合型体验馆，以二级市场为中心，打造县域店群，实现平台精细化运营。再者，国美一直对技术有着崇高的信念，在应用黑科技方面从来是多多益善。举例来说，国美目前广泛应用的VR技术，就让人们在线上获得更好的购物体验。新零售只能由新技术打造，这一点国美非常清楚。
当下，一二线城市消费人群已经养成了一定的购物习惯，在同一平台的重复购买率较高；而在三四线城市，尤其是五六线城市的消费者购物习惯暂未养成，且更倾向于前往附近线下门店“先体验，再购买”的消费方式。面对风口形成，国美果断出手。
8月31日，国美 “家·生活”战略孵化出的第一个线下新物种——“国美黑天鹅生活馆”在哈尔滨中央大街正式开业亮相。这是一家名副其实的以“家·生活”为主题的大型综合体验馆，不仅拥有数字化、沉浸式体验等标配，近万平米的经营面积也远远超过了目前业内其他新物种，同时场景和品类上也覆盖了高中低频的全频消费场景。
9月8日，经全面升级后的国美成都天府立交生活体验馆也正式开业，这是继国美哈尔滨黑天鹅店之后，又一个全业态体验式大店。
而在三至六线城市，国美将在未来两年时间加速县域店的建设，并引入格力、美的、海尔、三洋、伊莱克斯等国内外一线品牌以及国品“家•生活”联盟的百余品牌入驻，共同拓展新市场，实现渠道的全面下沉，为地方消费者提供更多选择。
此外，国美县域店的开发策略还将注重多样性，根据当地用户的消费需求，与众多合作伙伴制定相应的门店运营策略，如开设地方家电连锁、百货、超市、家居建材市场等，满足不同地区消费者的购物体验，从而全方面挖掘新市场的增量空间，找到新的业绩增长点。
在这个“广集粮、缓称王”的阶段，国美被许多人误解为在移动互联网时代已“掉队”，而反观一些同业竞品，选择只看短期效应的发展路径，反而失去自我，沦为其他大机构的附属，长期来说并不是好事。国美的扩张之路显然不是那么激进，它采取了更为稳健的策略，这个稳健的策略让国美能够在线下、线上竞争如此激烈的环境中仍然保持独立发展，这一点足以让人肃然起敬！
战略贵在坚持
俱往矣，数风流人物，还看今朝。
在不算很久之前的1996年，管理学大家波特在他的开拓性专著《什么是战略》中就提出：运营效益不等于战略。他指出大量的管理工具和技巧如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等都只是提高了运营效益，而不是战略思考。
在实践中，不仅是较为浮躁的中国企业界，即使是在成熟市场的大型跨国公司的考量之中，运营效益和战略两个概念也常常被人混淆。战略的本质就是取舍：“取”就是做什么，“舍”就是不做什么。战略说穿了就是决定做什么和不做什么，而“不做什么”比“做什么”更重要。
商业世界诱惑无处不在，取舍需要我们克服人性中的贪婪，在看似无限多的选择中守住自己的能力圈。对于一个大公司或者大机构来说，在今天的移动互联网时代，其转型往往是没有标杆没有借鉴的，只能靠自己摸索前行。国美在2017年开始的“家•生活”战略转型，有魄力，有投入，值得点赞。
其实中国有句老话叫做当家难。在外部指指点点，当事后诸葛亮容易，但是亲力亲为，掌舵一家国美这样的大机构谈何容易。所谓如鱼饮水冷暖自知，真正的企业家，欲成大事，是绝不可能只听一些陈腔滥调的股市分析来进行企业经营决断。
事实上，也有相当部分的机构投资者认识到国美的努力价值，并且予以肯定。最近行业内一家权威咨询公司的2018年度全球零售商力量报告中指出，在具有全球影响力的250家零售企业里面，中国（含香港、台湾）共有14家零售企业上榜，国美零售榜上有名，并且中金公司、天风证券、中信证券等投资机构在2018年对国美股票都有不同程度的增持。
企业实操者是中国经济的脊梁，其耐力与坚韧非一般短视者能看懂。正所谓沧海横流，方显英雄本色，国美经三十余年积累，还能积极主动求变，在红海一般的线下市场发力，并且不惜资源投入，以今天的合理忍韧，换明天的丰硕成果，借多年用户的支持，在可见之未来，足可一战。我们不妨看看，它能够转型到哪一步，获得什么样的成功。
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