債務重組和資產重組，是近幾年的熱點。通過重組，解決債務問題，整合各種資源，調整產業結構，可以有效提高企業的市場競爭力。
一、昔日龍頭企業負債累累
H建材有限公司（下稱“H公司”）是A市較古老的一批企業，成立於1996年，一度為當地的龍頭企業，數次被評為A市優秀企業、A市傑出企業。
由於經營規模盲目擴張，沒有形成統一的發展規劃，H公司的業務開始分散，主導產業業績不斷下滑，在激烈的市場競爭環境中顯得格外“力不從心”。
就在H公司為無米之炊發愁時，建材市場掀起一場激烈的競爭。由於房地產行業的迅猛發展，建材製造業在短短几年時間裡“熱”了起來。建材製作的複雜程度並不高，當地商人一哄而上，A市出現了大大小小的建材企業數百家。所以，2010年以後，H公司的資產負債率年年攀升，名下產業半數虧損。
二、提出方案，爭取優惠政策
項目組接手後，對H公司進行了全面細緻的盡調，同時也與企業實際控制人進行了多次洽談，最終決定把兼併重組當做處置突破口，帶領企業走出困境。
首先，項目部從H公司實際情況出發，提出多個兼併重組方案，並努力為企業爭取當地更多的優惠支持政策。
三、找準時機，尋找合作企業
然後，項目部先後與十幾家關聯性企業探討了H公司的重組方案，但由於在企業管理理念、經營模式、發展思路、產品關聯性等方面存在較大差異，均未能達成共識。
不久後，經過渠道資源庫中專業人士的引薦，項目部接觸了M公司。
M公司是一家建築材料研發企業，近幾年，M公司為了實現低成本擴張，有意尋找有潛力的製造型企業進行兼併重組。
H公司作為以製造業為主的企業，急需強大的技術和創新能力作為支撐；M公司作為技術型企業，也迫切需要一個能幫助自己轉化研究成果的平臺。同時，M公司所具備的自己實力、管理能力、運營能力，都對H公司有著極大的幫助。因此，雙方內在業務發展的互補性，帶來了建立更深層合作的契機，使兩家企業的兼併重組水到渠成。
四、方案實施，板塊整合優化
為了保證方案順利實施，項目部和H公司、M公司探討後，決定從以下幾個方面入手：
1、機構重組：H公司被M公司兼併後，會按照要求改制成M公司的子公司，設立董事會、監事會，選出或聘任新的管理班子，並按照全新的運作機制進行運營。
2、業務重組：對相對獨立的非主營業務板塊進行剝離，單獨管理，劃小核算單位，提高管理效率；同時，利用雙方各自的優劣勢，進行適當的技術改造，選擇能耗低、效率高的項目。
3、管理重組：精簡機構，明確職能。將H公司原有的十幾個部門整合成7大職能部門。重組後的部門，將由管理班子統一協調、分配、管理，完成各項經營活動。
4、人員重組：進行企業勞動用工、人事制度改革，明確各部門、各人員的工作職責，以提高工作和管理效率，建立完善的企業管理標準。
五、擺脫枷鎖，如獲新生
重組使H公司獲得了新生，H公司的經營狀況和負債狀況發生了根本性改變，負債總額降低，負債率也降到了40%以下，資產負債率達到了合理水平。
六、案例啟示
回顧M公司和H公司兼併重組的整個過程，得到以下啟示：
1、渠道資源在資源整合中發揮著重要作用。
2、無論哪種重組方式，重組的最終目的都是幫助企業走出困境。
3、重組過程中，會牽涉多方利益，要在充分尊重各方利益的前提下設計方案，才能獲得更多人的支持。
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