前言
精益创业一词已经广为人知。然而，其背后的哲学则来自于作家兼创业者Alexander Osterwalder 和瑞士学者 Yves Pigneur 的 Business Model Canvas （商业模式画布）。
Business Model Canvas 是销售过百万、被翻译成 30 种语言的畅销书 Business Model Generation 的核心思想。其设计简单易懂，主要用来帮创业者建立、可视化、测试自身的商业模式的可行性，从而避免挥霍资金或者盲目得叠加功能。对于创业公司而言，不失为开辟疆土的达芬奇密码，而对于GE, P&G 以及 3M 之类的大公司也可以通过它探索新模式，维持行业竞争力。
斯坦福大学创业中心的 Osterwalder 与精益创业的推崇者 Steve Blank 将具体讲述 Business Model Canvas 对于创业者的重要性：催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理得解决了问题。
从梳子卖给和尚说起
梳子卖给和尚的故事想必很多人都有听说过吧？从一个小故事里边就能够折射出不同的商业设计思路，不同的商业思路会对应不同的商业结果，不同的商业结果反映出来对用户价值不同的理解程度。
可是，我想说梳子卖给和尚这么一件事情，其实和在大街上对着美女耍流氓没有什么太大的区别。原因是这样的价值主张（商业道德）完全违背了正常人的三观，是会受到用户唾弃和鄙视的。当然把它当成一个商业模式的教材来研究，的确是比较经典。如果真是有类似这样的商业行为，一定会被用户投诉举报，最终关门大吉，就好比“支付鸨”事件一样。马云不止一次谈起卖梳子给和尚的话题，他觉得商人天生是逐利而行，但违背商业道德的逐利是阿里巴巴所不允许的。卖梳子给和尚的不同商业思路如果还不能让你有更专业的眼光去审视商业模式，那么有了商业画布，这些都将会豁然开朗。
最基础的 Canvas
与SWOT不同，商业画布更多的是战略执行层面的分析
我们经常听到这么一句话：
不要用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰。
可能说的就是在战略规划上，我们经常不那么勤快和深入的思考：我们为什么要做这么一款产品，我们的产品和服务到底为用户创造了什么价值？而更多地是把时间和精力投入到了具体的项目设计和实施上边，可想而知，结果往往是不令人满意甚至是失望的。
SWOT告诉我们对于内部和外部，我们存在着很多优势和劣势（内部），很多机会和威胁（外部），我们需要使用四象限分析工具针对每一个维度和细节进行分析和判断，进而给出合理的结论，从而引导团队去做更有价值的产品和项目。很明显，这样的一个工具是几乎被大部分的公司的大部分高管（只是听说哈，我哪知道，我只是个小卒卒）所使用。
没错，商业画布就是一张布，不是H5的canvas，是一张可以一直刻在你脑海里的商业canvas，它可以在你随时遇到疑惑时，投影在你的眼前，帮助你去分析解决问题的canvas。
Osterwalder 说，就好像丑媳妇见公婆，很多看起来靠谱商业计划会在第一次见客户的时候流产，让人感觉所有的时间和精力统统白费。而 Business Model Canvas 不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。
“商业模式”是个老生常谈但含义模糊的词。有人把它理解成盈利，有人认为是产品、技术、流程、策略，或者是销售渠道。Business Model Canvas 将这一概念清晰化，并使得整个制定过程更为生动。Canvas 由 9 个方格组成，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一个。
1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合
2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点
3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介
4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作
5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益
6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才
7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务
8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持
9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本
目前广为流传的 Canvas 长成这样：
Canvas 的使用者需要按照一定的顺序：首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。
Steve Blank 认为，Business Model Canvas 的作用是把完整的生意分解成一个个未经测试的猜想。在每一个方格内，你都不停地叩问自己——我所坚持的信念能否实现？这些是我想服务的目标用户吗？这确实是他们想要的产品吗？产品渠道对不对？价格定得合不合理？Canvas 将会系统得组织上述猜想，使之方便研究和检验。
Osterwalder 建议在一个较大的平面内来画图，以便有足够的空间思考并实验，墙面或者白板最为理想。创业者们尽情发挥设计思维，并用便签纸记下来，逐渐将每一格填满。
每一张便签纸都可以代表一类用户群体、一种种相对应的价值定位、每一条渠道路径、工程师等元素。它们的目的是，尽可能多得列出不同可能性，并根据你当前的实力和既定的目标，选择合理的方案。business model 中往往存在各种图片元素，便签纸的好处是方便随时更改，显示不同元素间的相互影响，直到选出最优解。
他以 Nestle 旗下的 Nespresso 为例，解释 Business Model Canvas 的好处。一提起 Nespresso，人们立刻想起的就是便携的咖啡机和圆形的咖啡粉囊，人们将粉囊丢进咖啡机，便可以快速冲出一杯无杂质的高品质丝滑咖啡。虽说卖咖啡机是公司一条重要的利润来源，但这笔钱多数流进了咖啡机生产商的腰包。而 Nespresso 另辟蹊径，转从获得专利并能够自行量产的咖啡粉囊上盈利。因为，用户一旦买了咖啡机，就要不断得去买 Nespresso 的特有咖啡粉囊，从而被牢牢地绑住。
在 Nespresso 的生意经里，获得专利的咖啡粉囊便是源源不断的利润资金流。如果公司没有发现这课摇钱树，他们就不会申请专利，而且极有可能被其他品牌抢占先机。如果没有 Business Model Canvas，Nespresso 也不会意识到面向消费者的重要性。尽管公司需要为此考虑包装和分销咖啡粉囊的成本，但 Canvas 证明了这份付出的确有回报。
Osterwalder 说，健康可行的成本构架需要纳入日常的工作成本，一旦你懂得了背后的逻辑，可盈利的成本构架便能很快建立。在使用这种商业模式前，Nespresso 一直把工作的重心放在销售机器上，而且把写字楼的办公室设为首选，可惜销售业绩不如人意。首先，白领们无意购买机器，所以目标客户定义失败；其次，他们颇有信心的销售渠道收效也并不理想。冷静的想想，他们唯一也最重要的资源便是数目庞大的咖啡机。于是，机器便成为突破口，敦促他们将工作重心放在咖啡粉囊的营销中，并以此切入家庭消费者。
这张商业模式图 Canvas 分为前端和后端。如果将前端比作目标消费者，那么后端便是帮助公司顺利触及前端客户的支持力——两者相互映衬、缺一不可。
让 Canvas 更上一层楼
在 Steve Blank 看来，Business Model Canvas 最基础的属性是检查清单，它确保创业者想尽了商业运营的各处细节。在填充表格时，可以迅速察觉、改正逻辑上的漏洞，最终实现收入大于成本支出。然而，这还仅仅是最初级的层面。再向上一层，就需要真正理解不同格子间的联系。微软便是极好的例子——比尔盖茨最大的贡献不是技术，而是巧妙运用分销渠道和定价，找寻竞争对手忽视的区间。
过多的便签纸会造成信息过载，扰乱认知。好的 Business Model Canvas 不应该是零零碎碎的便签纸集合，而应该是讲一个完整的好故事。Blank 建议创业公司不仅要用 Canvas 规划自己的经营策略，同时多研究下竞争对手过去所做的事情。研究 Skype, Google, Nespresso 这些成功的商业模式可以让你学到更多，并且能够多多借鉴，灵活运用。
如果再加上“时间”因素，Canvas 便会更加完整。因为商业也会与时俱进，在不同的时间，需要动用不同的资源，采取迥异的活动。而曾经的目标用户也会随时间流失、变化，曾经的专利也可能过期。因此，商业模式也应该是灵活多变的，借助 Canvas 制定不同的替代方案，以便应对不同时期的变化。
当你对公司运营状况感到满意时，就记录一下，当又一次感觉还不错时，就再记录一次。日复一日，每一次记录都是珍贵的创业写照，记载着公司策略的变迁和进步。
怎么通过商业画布来设计宏伟的商业模式？
1) 先将猜想和计划写在便签纸上，展开最基本的商业模式；
2) 仔细想想，每一个方格背后的含义和假设，哪一个是促成全局的最重要因素，哪一个能够带来盈利；
3) 规划未来的路线，从而确保重要格子的内容能不断推进，并且方向正确；
4) 设计实验，验证猜想。为每一个格子设置参数，比如目标用户数目，他们所能承受的价格等。
以下的练习，考验你的脑洞。
关于商业画布的题外话
Canvas 不仅适用于小公司，大公司也同样可以借鉴。虽然他们的商业模式已经成型，但 Canvas 却能将其锦上添花，不断形成新的模式。公司规模越大，内部阻力也越大。当公司的机制框架深入骨髓，员工就更加看重得失，因此将计划和预算卡得愈发死板。招聘普通的执行人员，他们的职责就是按规矩做事。如果失败了，则是个人的实力不足。但是寻找新的商业模式并非如此，没有人知道如何执行，只有摸着石头过河。而失败只是一次假设测试，不要太在意，不要认为成本很高——在 Canvas 里为每一项加权，你可以在真正执行前，率先测试出模式的可行性。
比如UBER:
比如LinkedIn:
再比如HARVARD:
而且，Canvas 可以完美适用于个人职业规划，在人生开挂的路上助你一臂之力。
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