導讀：
講到華為的團隊合作，很多人都會用狼來形容華為團隊協作的精神。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，團隊合作是華為核心價值觀的重要體現，華為的團隊奮鬥精神是如何打造的？
一砍：砍掉高層的手和腳
高層幹部不能習慣性地扎到事務性的工作中去，關鍵是要指揮好團隊作戰，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭幹活。
任正非要砍掉他們的手和腳，就是要他們頭腦勤快，而不要用手腳的勤快掩蓋思想上懶惰。
筆者走訪國內一些企業，發現總經理做總監的事，總監在做經理的事，經理在做員工的事，員工在談論國家大事。
二砍：砍掉中層的屁股
中層幹部不能坐在辦公室裡面打打電話，聽聽彙報，看看“奏摺”，而要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰。
華為的核心價值觀就是始終堅持以客戶為中心。凡是屁股對著客戶的幹部，要堅決砍掉他的屁股，讓他下臺。
三砍：砍掉基層員工腦袋
基層員工，必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，隨性發揮，因此要砍掉他們的腦袋。
四砍：砍掉一身營養過剩的“贅肉”
最後，這一砍是任正非管人用人的最低也是最高要求，就是要砍掉員工的“惰怠”，砍掉一身營養過剩的“贅肉”。
首先，就是要砍掉不勞而獲的幻想。
任正非明確指出“進入華為並不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此，我們十分歉意”。
當然，任正非不是隻砍才造就了華為，其分錢激勵共贏的理念也是造就華為的強大的重要因素！
任正非：
“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分”。
任正非這段話可以說就是在成本控制上做加法。不是想方設法減少員工工資、福利等，而是增加員工的價值、績效，來使得企業整體收入大於成本。
- 如果固定加薪，就一定增加企業成本。
- 企業不賺錢，不可能給員工持續加薪的空間。
- 所以員工能賺到工資的前提是，企業盈利狀況很好。
- 所以企業給員工加薪，一定要是來自他創造的結果。
老闆，不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊！其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎？
好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
如此多的困惑，怎麼解決？
建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！
而薪酬設計要先從思維上進行突破
公司要敢於給員工發高薪酬，因為這樣企業才有未來！
- 工資是死的，人的創造力就死了；工資是彈性的，人的潛能就被髮掘了。
- 高工資養人，低工資趕人，死工資害人，高激勵助人。
- 敢給員工發高薪酬的企業，成本其實是最低的；固定員工薪酬的企業，人力成本反而是最高的。
- 高激勵、高績效應該是融合的關係，做到利益共同、平衡共贏，薪酬增長才可健康持續。
KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF核心理念：
1.用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2.員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的
3.在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF，他是不同於傳統的考核。
它會將員工的薪酬同價值進行了全面的融合，讓員工不再為老闆打工，而是為自己而做。
同時，KSF也能夠快速使員工由管理者變為經營者，和老闆的思維利益實現高度的統一，從而快速的去推動企業利潤的一個增長。他也是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點。
出路：KSF為何可以完美取代KPI？因為KSF代表的是利他共贏！
1、從思維的層面來看
KSF強調的是利益平衡、打造利益共同體，將老闆要的績效與員工要的薪酬進行融合和平衡。沒有利益趨同，就不可能達成思維的統一。
2、從理念的層面來看
KSF強調激勵重於考核，考核是為激勵服務的，因為員工更需要激勵、不喜歡考核，這是人性所在。當然，如果光有激勵沒有考核，激勵也行不通。因此，必須將激勵與考核進行全面的融合，成為一個整體。
3、從設計的層面來看
KSF做的是加法模式、動力系統，當前在員工與老闆的市場地位愈加均衡的大環境下，只給壓力、做減法的模式是得不到員工認可的。
4、KSF將員工的人性與老闆的需求進行了高度的整合
將薪酬與績效融合成為一個系統，引導員工一邊努力給自己加工資，一邊為企業創造價值與增值。老闆要先懂得利他，員工要學會共贏。讓員工賺到錢了，企業才能賺到更高的利潤！
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舉例KSF薪酬績效設計方案
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
企業實施KSF後，企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯
KSF落地應用3個月的顯著變化
- 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
- 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
- 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
- 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
- 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
KSF對員工的轉變：
- 收入由老闆給 →收入由自己創造
- 薪酬變化幅度不大 →薪酬上升沒有空間限制
- 做多做少一個樣 →只有做的多才能拿得多
- 在上級監督下做 →自動自發工作
KSF對企業的轉變：
- 企業由老闆一人經營 →企業由全體員工共同經營
- 員工工資上漲意味著企業成本上升 →員工工資上漲意味著企業利潤上升
- 員工消極工作 →員工主動加班拼命幹
- 人才留不住 →人才趕都趕不走
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