理解平臺營銷中前拉策略的重要性，以及分析和回應競爭對手商業設計的必要性，是上線策略的重要部分。但在實際中，所有平臺創辦者不時遇到我們稱之為“先有雞還是先有蛋”的困境。當雙邊市場中任何一方的存在都取決於另一方優先存在時，如何為雙邊市場打造用戶群呢?
歐洲工商管理學院駐校企業家桑基特·保羅·邱達利（Sangeet Paul Choudary）在他的《平臺革命》一書中提到：平臺解決這個難題的一個方法是，通過打造一項基於現有的管道或產品業務的平臺業務，以此徹底避免“雞與蛋”問題的出現。這個方法所提供的一些人們熟知的八種策略。
桑基特·保羅·邱達利
Sangeet Paul Choudary
歐洲工商管理學院駐校企業家
暢銷書《平臺革命》作者
1 “追蹤兔子”策略
採用非平臺的示範項目來塑造成功的典範，從而把用戶和生產商都吸引到依據這個項目中已被證實的基礎架構所建立的新平臺上。
比如亞馬遜，它從來沒有出現過“雞與蛋”的問題，原因是作為一個成功的線上零售商，它經營著一個通過線上商晶列表吸引消費者的有效的管道業務，由於擁有驚人的客戶體量，亞馬遜只是將系統開放給外部生產者，就轉型成為了一個平臺業務，結果成就了亞馬遜市場。在該平臺上，成千上萬的商家可以把商品賣給數百萬名消費者，亞馬遜從每一單交易收入中分得一杯羹。
在B2B領域中，英特爾在如何展現無線技術的價值上曾經遇到過同樣的挑戰。如果沒有電信公司提供無線服務，人們就不會想購買無線手提電腦；如果沒有用戶需要它們，電信公司就不會花錢投入到無線路由器上。
英特爾和日本電信公司NTT聯手合作證實了這個市場的存在。一旦NTT顯示在這個市場的投入能夠帶來收益，大量的公司將會開始仿效。事實上，就是英特爾創造了“追蹤兔子”這個名詞來描述這個策略。
但並不是在所有情況下都可以採用“追蹤兔子”策略。有時候要開發平臺只能白手起家，這就意味著尋找方法吸引市場兩方的川戶群是不可避免的挑戰。為克服“雞與蛋”的問題，人們已經研發並採用了多種具體有效的策略。一般而言，這些策略包含以下三大技巧：
（1）上演價值創造。平臺管理者安排價值創造單元以吸引一組或多組用戶群並向其展示參與平臺可以獲得的潛在利益。首批用戶創造更多的價值單元，吸引其他用戶，然後建立正面的反饋迴路使用戶群持續增長。《赫芬頓郵報》（The Huffington Post）採用這種策略，聘請作家在其網站上發表高水平的博客，以此吸引讀者。有些讀者開始在網站上發表自己的博客，因此更多人成為創作者並不斷吸引更多的讀者。
（2）設計吸引某一類用戶的平臺。該平臺旨在提供工具、產品、服務或其他利益吸引一組用戶——可以是消費者或生產者。市場一方存在大量重要的用戶將會吸引市場另一方的用戶，最終迎來正面的反饋迴路。
（3）同時上線。 最初，儘管網絡總規模很小，但平臺依然要創造條件以便打造與用戶相關的價值單元，然後努力刺激活性閃現，同時吸引大量消費者和製造商創造更大的價值單元，使價值產生相互作用，以便發揮網絡效應。
這三種技巧既可以單獨使用，也可以一起使用，在適當的情況下，組合使用更加有效。
2 揹負式策略
與另一個平臺的現有用戶群連接，示範價值單元的創造以吸引這些用戶參與你的平臺。許多成功的平臺推介都採用了這一經典策略。
Justdial是印度國內最大的一家電子商務公司，為消費者和超過4000萬小企業提供交易平臺。公司從現成的黃頁上“借來”清單形成自己最初的數據庫，另外還僱用一些地勤人員挨家挨戶地敲門收集的企業信息。Justdial利用這些數據開始電話簿服務。
消費者將會撥打電話尋找服務提供者，比如婚禮餐飲承辦者。 Justdial將會把電話轉接給生產者，比如在這種情況下，就是消費者所在鄉鎮中最合適的婚宴承辦者。因為對這種連接充滿感激，一些服務提供者開始成為Justdial的訂閱者。為了鼓勵當地商人更加積極地參與到平臺中，對於之前許多沒有出現在網絡列表中的， Justdial通過人際交流、界面、電話聯繫和信息發送為他們提供便利的途徑以加入平臺。
Justdial在2013年5月首次公開募股大獲成功之後，成為印度當地貿易市場獨佔鰲頭的平臺。而它初創立時條件十分簡陋，僅僅收集從現有平臺“借來”的企業名錄以及當地電話簿。
在美國，許多創業公司採用了類似的策略，利用克雷格網站帶來的便利。
新平臺創辦之初，從克雷格網站上“措油”，利用自動化數據收集軟件獲取有關商人和服務供應商的信息。然後將這些信息加入自己的平臺，讓消費者覺得這些商人實際上已經參與了該平臺。當消費者需要某家服務供應商時，平臺將電話連線給商家，同時邀請商家加人該平臺。
3 播種策略
創造至少與一組潛在用戶相關的價值單元。當這些用戶被平臺吸引後，其他類型想要與他們互動的用戶也將隨之加入。
在許多情況下，平臺公司作為第一生產商，自己承擔價值創造的任務。除了安裝平臺之外，平臺擁有者還能利用此策略界定他們想要在平臺上看到的價值單元的類型和質量，以此營造一種文化，鼓勵隨後的製造商做出高質量的貢獻。
谷歌開發安卓智能手機運行系統與蘋果競爭時，便對開發者設立了500萬美元的獎項，只要開發人員在10種應用類型中的任何一個類型中——包括遊戲、生產力、社交網絡和娛樂中設計出最佳應用程序，便可獲獎，以此擴大市場。獲獎者不僅可以得到獎金，同時成為這一應用領域的市場領頭人，而且最後可以吸引大量的客戶。
在其他情況下，可以借用其他資源的價值單元而不是平臺開發者從零開始創造。
Adobe開發出現在已經普及世界的PDF文件閱讀工具，一部分原因就是它可以讓用戶在網上下載所有類型的聯邦政府納稅申報表。這個唾手可得的市場規模十分龐大，包括任何可能需要向政府繳稅的個人和企業。
Adobe向美國國稅局提出建議說，這樣可以節省數百萬美元的印刷和郵資成本，從而使得美國國稅局與其合作。而納稅人可以快速便捷地獲取每人需要的文件，至少每年需要一次。由於對Adobe提供的服務印象深刻，所以許多人就選擇它作為文件平臺。
還有一些情況是，通過模仿（偽造）價值單元實現播種策略。
PayPal在eBay用戶中創造自動程序時採用了這種策略，然後將大量賣家吸引至PayPal平臺。這種做法十分高明，因為一個自動程序可以反過來列出它剛購買的產品進行出售，因此覆蓋了市場兩方——PayPal就不必自己存儲或裝運貨物。
約會服務通常靠製造虛假的個人資料和對話以模仿最初的邂逅。許多服務商在個人資料中展現富有魅力的女性，將男性吸引至該平臺。訪問網站的用戶看到該活動後會受到誘惑繼續逗留。
4 精英策略
提供獎勵以吸引成員中的重要用戶加入你的平臺。
在許多情況下，有一批用戶成員舉足輕重，他們的加入與否將決定平臺的成敗。因此，這就可能解釋平臺管理者為何給予現金獎勵或者其，他特別福利激勵他們加入。
在電子遊戲領域，諸如微軟的Xbox遊戲機、索尼的PS遊戲機以及任天堂的Wii遊戲機這樣的公司創建類似的平臺裝置將消費者和遊戲開發商創造的內容連接在一起。
美國藝電公司（EA）雄霸體育遊戲領域，它所開發的遊戲模仿美國國家橄欖球聯盟的橄欖球、NBA的籃球、國家冰球聯盟的冰球以及其他運動（比如老虎·伍茲的高爾夫巡迴賽遊戲），每年都會更新，火爆程度遠勝其他對手。
任何遊戲生產商的平臺若沒有來自藝電遊戲的一個系列，便沒有繼續生存的希望。因此，微軟、索尼和任天堂一直以來都願意和藝電公司保持親密的合作關係，說服藝電公司開發或改變遊戲，然後在它們將要推介新平臺時推出遊戲。
這種策略也可以稍有變化，即平臺公司可以選擇購買一位至關重要的參與者獲取獨家訪問權。多年以來，軟件生產商Bungie專門經營遊戲，如廣受歡迎的遊戲“馬拉松”，為蘋果計算機專用。
2000年，微軟的Xbox遊戲機即將發行，微軟收購了Bungie，他們的《光環：戰鬥進化》（Halo: Combat Evolved）成為Xbox的首發遊戲：射擊遊戲演變成為Xbox一家獨大。光環變成重要的遊戲應用，推動了成千上萬的微軟遊戲機設備的銷售，本身也成為十億美元的經銷商。
有時候，對平臺成敗起關鍵作用的“精英”是消費者而非生產商。好比PayPal，這就是為什麼該公司給予現金獎勵吸引購物者採用其在線支付機制。
5 單邊策略
圍繞產品或服務，打造只讓單一用戶群體受益的業務，隨後將該業務轉變為平臺公司，吸引想要與第一類用戶互動的第二類用戶。
如果要推廣像OpenTable這樣的服務訂購平臺，餐廳的預訂系統就會帶來傳統的“雞與蛋”的問題。在沒有大量餐廳加入的基礎上，為什麼客戶會訪問OpenTable網站呢？但是如果沒有大量的客戶基礎，餐廳為何會選擇加入平臺呢？
OpenTable首先向餐廳分發預訂管理軟件，餐廳可以用來管理座位剩餘清單。OpenTable線上有足夠的餐廳之後，開始著手建立客戶聯繫，允許他們預訂席位，然後從餐廳收取客戶引導費用。
印度公共汽車預訂平臺redBus也採用類似的方式獲得了發展動力。該平臺向公交運營公司提供座位存量管理系統，一旦公交運營公司開始使用該軟件，redBus就向消費者開放該平臺。
Delicious作為社交網站，允許用戶共享網絡書籤，該書籤鏈接至個人喜愛以及想要重複訪問的網絡內容。Delicious允許早期用戶以獨樹一幟的形式貢獻有價值的內容，獲得最初吸引力，使用Delicious在雲端存儲瀏覽書籤以供個人訪問。
一旦用戶群達到群聚效應，就可以利用公共書籤特色。隨著用戶不斷增加，網絡價值也不斷增值。如今，人們在分享他們的書籤列表時，Delicious已經成為備受歡迎的工具傳播互聯網模因和趨勢。
6 生產商傳播策略
設計平臺吸引生產商，以使他們引導其客戶成為平臺用戶。
平臺為企業提供的客戶關係管理這一工具通常也能解決這種“雞與蛋”的問題，僅僅只需要吸引一方用戶——生產商，然後他們就承扣吸引另一方用戶的責任，從自己的客戶群帶來消費者。平臺幫助生產商迎合現消費者的需求，慢慢地，當網絡上的其他消費者對他們的產品和服務感興趣時，生產商就能從數據交換中獲益。
諸如Indiegogo和Kickstarter這樣的雲募資平臺鎖定需要資金的創辦者，為他們提供基礎設施，以便於他們主持並管理資金籌集活動，與客戶群高效聯繫，從而推動平臺繁榮發展。Skillshare和Udemy這類教育平臺也是通過生產商傳播而獲得成長。它們簽下有影響力的教師，為它們主持在線課程提供便利，並鼓勵它們發展在線學生。
在類似的潮流下，專家市場通過生產商成員提供的客戶列表，建立自己的客戶群。
比如Clarity作為在線市場，宣稱能夠為企業家提供專業的建議，允許博主或其他專家使用Clarity小程序讓讀者撥打預訂電話支付金額，從而賺取利益。每打一次電話，生產商就幫助Clarity獲得新的簽約用戶，之後這些用戶又被引薦給其他生產商。
7 採用“大爆炸”策略
利用一種或多種傳統推動式營銷策略，引發人們對平臺的興趣，吸引注意力。這種做法同時可以引發在線效應，事實上可以立刻讓網絡獲得近乎全面的發展。
當今世界社群化、網絡化，競爭日趨激烈，公司要想獲得快速、大規模的增長，推銷策略的效果已江河日下。但是，偶然也會有例外。
推特的爆發時刻發生在2007年西南偏南音樂大會（SXSW）上。而推特發佈9個月以來，沒有獲得較高的採用率。傑克·多西（Jack Dorsey）和推特的其他創始人需要尋找方法獲得平臺用戶的群聚效應。考慮到推特平臺活動的實時性，他們意識到需要建立時間和空間的集中性。
推特投資11000美元在西南偏南音樂大會主廳裡安裝了巨大平板屏幕。用戶可以輸人“加入sxsw”，然後發送至推特的短訊服務代碼（40404），就會發現他的推文立刻就顯示在屏幕上。
實時觀看大屏幕上的反饋，成千上萬名用戶紛紛加入推特營造出的興奮感，使之成為網絡中最熱門的網址。因為年度最佳網絡創意，推特收到影視音樂會頒發的網絡獎，截至此次音樂大會結束，推特的使用率增加了3倍，每天推文由20 000條增至60000條。
其他網絡平臺也效仿推特的突破策略。兩年之後，博客平臺Foursquare在2009年的西南偏南音樂大會上也獲得不遑多讓的突破。
2012年，當地約會應用Tinder通過在美國南加州大學舉辦聯誼會，取得了重大突破，將其打造成為年輕男士與女士想方設法尋找方式進行交往的溫床。Tinder在此過程中很早就開始行動，從而在狹小、擁擠的場所舉辦的現場派對中獲得群聚效應。
但是，並不是每個平臺都能像推特、Foursquare和Tinder一樣，在外利用大爆炸策略。隨著西南偏南音樂大會的不斷髮展，越來越多的公司試圖將其作為平臺推介推手，以至於幾乎被淹沒在人群的嘈雜聲中，難以被聽到。通常也不是經常有相關的機會，引發實時公眾興趣的爆炸以吸引成千上萬名用戶。
儘管如此，一旦存在這樣的機會，如同Tinder一樣，聰明的平臺管理者必將抓住時機。
8 微型市場策略
起初，鎖定有成員正準備參與互動的小市場。這樣，平臺即便在最初發展時，也能為大市場提供有效的匹配特徵。
Facebook當時發佈的勝算賠率就很不被看好。自2002年Friendster發佈以來，一個月內用戶就達到了300萬，聚友的用戶量也迅速壯大。在所有的平臺公司中，社交網絡可能對後來的市場加入者當仁不讓。用戶不太願意轉向新的社交網絡，除非新的社交網絡能夠提供一些極度差異化的體驗。這就是網絡效應的力量。
此外，因為社交網絡的價值很大程度上建立在網絡效應之上，達到群聚效尤為重要。如果Facebook在世界範圍內發佈，很快獲得幾百位甚至幾千位註冊用戶，它就不會成功，因為廣泛分佈的隨機用戶註冊之後不會有互動。
所以，Facebook決定在哈佛大學封閉的社區內發佈絕不僅僅是因為便利的問題。此舉乃神來之筆巧妙地使Facebook解決了“雞與蛋”的問題。
在哈佛大學社群最集中的地方吸引了500名用戶，確保發佈時創造一個活躍的社群。 Facebook把哈佛大學當作現有的微型市場，通過提升成員之間互動的質量獲得吸引力。專注小型市場，降低臨界量需要開啟互動，使得市場匹配更加便利。
當Facebook在哈佛以外的地區開闢市場時，必須要在每個它對其開放的新校園建立用戶群，通常會與校內社交網絡競爭。
起初，這些校園沒有連接Facebook網絡的節點，但當Facebook允許不同校園之間的朋友相互聯繫時，它獲得迅猛發展，這就消除了在每個新校園解決“雞與蛋”的問題的需要。新校園裡加入網絡的用戶擁有其他校園的現存聯繫人列表，因此在等待自身校園的其他同伴加入平臺時，還能保持在線。
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