任正非：華為的血性，來源於公司從上到下都做好了這件事。
在華為，任正非曾說過：“華為什麼都可以缺，人才不能缺；什麼都可以不爭，但人才不能不爭。”
其實華為之所以能在20多年的風雨飄搖中從一個不聞一名的民營企業，到現在橫跨通訊行業和手機行業的巨頭，正是因為華為一直以來對於人才的重視。
那麼任正非到底是怎樣建立公司的人事管理制度的呢？
1、打破按資歷論薪酬
在華為內部，有一個“少將連長”哲學十分有名。
“華為的領導班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰功，30歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，”《活下去，是最大的動力！》一書的作者田濤說。
田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業精神。任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。
事實上，“只有最優秀的人才能被外派到基層”，郭平說。過去在講究輩分的日本企業，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮鬥10年，已是一個統管4千名研發工程師的中階主管。
2.輪值CEO制度
華為到目前位子在高科技領域始終站在潮頭，這不僅和任正非個人的領導能力有關，更重要的，是任正非更善於運用制度的力量去解決人的問題。
比如華為實行的全世界500強企業都少見的輪值CEO制度。
2002年前後，華為內外矛盾交集，任正非承擔著巨大的壓力和負擔。當時，華為有意識地沒有進入小靈通技術市場，一個短期的結果是在中國的市場份額急劇縮減。
雪上加霜的是，任正非此時被診斷為抑鬱症，“有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭”（任正非，2011）。
於是，經過了近10年的思考，任正非在2011年華為財報的開篇——《董事會領導下的CEO 輪值制度辨》專講輪值CEO制度
“華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，由於和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；
他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。
他們輪值六個月之後卸任，並非離開核心層，他們仍在決策的核心層，不僅對業務的決策，而且對幹部、專家的使用都有很大的力量與權威。”任正非說。
3.輪崗制+末位淘汰
為了保證員工的工作動力以及長期穩定的高水平工作產出，華為在人力資源體系中加入了輪崗制和末位淘汰制，併產生以下三種影響：
一是提升和培養員工。一些員工會因為在同一個職位待的時間太長而失去工作的激情，而輪崗制可以很好地解決這個問題，也可以為員工提供一個提升自身綜合能力的機會。
二是避免一些個人或小群體形成“山頭主義”。小團體如果可以長期控制公司的一些部門的話，他們通常會私下進行個人利益交換。為了消除（至少是減少）這種風險，輪崗制是一個非常有用的策略。
三是有利於末位淘汰。通常來說，提拔比貶值容易得多，對員工進行合適的降職是有難度的。配合輪崗制，華為施行了強制性末位淘汰的標準——所有部門每年都需要淘汰排名的後5%~10%。
閱讀更多 秋葉大叔 的文章
