最近最火的80後政治家非金三胖莫屬。能和40,50後棋逢對手，他左手是不斷敲擊西方世界秩序底線的核武，右手是自朝鮮戰爭以來朝方首次跨過板門店的歷史性對話。高處不勝寒，他的這些孤獨決策到底將怎樣影響世界的歷史進程，我們拭目以待。今天想談的，恰好也是與之相關的底線，創新和孤獨決策的問題。
有這樣一個觀點，在秩序不健全的社會，底線低的容易屹立潮頭。在秩序健全的社會，底線高的更能基業長青（以使命和價值觀為行事準則）。如果拋開秩序因素，底線對人、組織乃至城市的創新都有深刻影響。比如上海是中國城市裡較為公認的辦事底線較高，秩序較透明的城市。與之而來的挑戰是，它的土壤可能不適合那些尋找突破點和第一桶金的創業小公司。反過來，這卻是今天深圳創業公司如火如荼的原因之一。而談到組織，今天想先聚焦一下底線更高、更難經營的非盈利性組織。
比如我當年就讀的中學，我非常敬佩我的校長，他是那個年代為數不多的有經商頭腦的教育實踐者和改革家。將商業與義務教育放在一起，在上世紀恐怕就是一個突破底線的做法。可那個年代公立學校的現實是，各方面基礎設施條件都很差，有時想引進好的老師，也因為待遇保障等經濟原因而不能實現。
校長在當年有一些頗有爭議的做法。比如針對那些為學校捐款捐物的家長，其孩子讀書成績不夠入校的，專門特招了一個班。對學生老師的實惠是，在上個世紀，我們每個教室都有了空調，有桶裝飲用水，學校操場也翻了新。因為在中學時代享受到了良好設施，以至於我讀了大學後，發現大學條件還不如中學，大為驚訝。如果說，改善基礎設施的方法還能見仁見智，那校長的另一件壯舉則直接將他送進了班房（聽說），然後我們換了校長，也摘掉了市級先進單位的榮譽。
現在，各類私立中學層出不窮，中外合作早已不新鮮，但在上世紀，還沒有私立教育這個概念。在公立學校裡試點中外合作，和畢業後直接去國外讀本科，是一個非常大的創舉，可能還屬非法經營。這個創舉之領先，幾乎葬送了校長當時的前程。（ 現在看來，各行各業都有過於領先的人物，領先行業5年左右的概念是可以在當下實踐和變現的，領先10年及以上，概念等等再提出吧。社會秩序和消費者認知的侷限，都享受不了太超前的概念。）
校長另一個開了先河，也讓我作為學生回憶至今的行動是創造了一年一度的通宵晚會，可以讓學生們晚上6點起在學校狂歡到第二天早上6點，所有的活動都由學生自己組織，比如假面舞會，零點足球賽，午夜美食街等，老師只負責協調。這在教育方式較為閉塞的上世紀當然又是耳目一新，並且現在我都想像得出當時的阻力重重。教育局是否要報備？家長是否能理解？學校老師是否樂意通宵待命支持？但對少男少女來講，這絕對是枯燥學習生活中不可多得的亮點，我們比春節還隆重地準備著那天的衣飾，盡力在12個小時的各類活動中出力出彩。
創新，團隊合作都是今天我們在企業反覆強調的主題，為此HR設計各種課程培訓員工。其實以素質教育的理念，我們當年在課本之外，早通過各種活動場景得到實踐，記憶歷久彌新。當年校長許多看似突破底線的創新，其實都是圍繞著他“素質能力比知識更重要”的理念踐行的。還好，今天百度了一下他，老人家穩穩坐著基礎教育界泰斗的地位，我放心了。時間，總是會還這些先行者一個公道的評價。
想舉的另一個家喻戶曉的非盈利組織是少林寺。它的創新和它的掌門人釋永信方丈一直伴隨著長時間的爭議。談到釋永信方丈，輿論可能會定位成一位在傳統領域離經叛道的成功商人。前些年去少林寺，發現特地到此一遊的遊客要比到嵩山的多得多。一路上，各類武術學校更令人印象深刻。自從少林寺出名後，全國各地的家長都把孩子送來此習武，只要學校坐落在少林寺附近，並帶著少林的名號，基本都欣欣向榮。而我曾服務過的一家世界500強公司，歐洲總部派來中國的巡撫，如今是全球總部最年輕的VP，居然18歲時特地慕名來少林寺學過武，可見也是個奇人。少林寺能這樣揚名中外，要從李連杰當年的《少林寺》影片說起。而比影片更精彩的，是這部跌宕起伏的，真正的寺廟振興史。它的總導演就是釋永信方丈。
其實我中學校長和釋永信方丈的例子很大層面反映的是非盈利性組織經營創新和謀生經濟的難題，有人覺得是突破了底線，就有了爭議。想到之前看過的一位在英國出生，在美國成名的管理學大師的自傳。他揶揄著講起了當年自己在英國王室的溫莎城堡做學監，上任後才知道機構已入不敷出，不得不硬著頭皮自救。做著陽春白雪的事，操著下里巴人的心，大師上崗的第一個任務變成了解決學院的經濟問題。然後老先生一通感慨，在美國，以正常手段謀財大家都能泰然處之。而在英國，非盈利機構要謀個財，比如他當時想把城堡一些可對外開放的空間出租出去，實現固定收入，就變成了底線問題。反映了一國之開放和一國之保守。
以現代眼光來看，在合規的前提下，有能力為非盈利組織謀財其實是了不起的，無論是學校，還是寺廟。因為出發點，通常都是這個組織的運營基礎和目標達成遭遇了經濟挑戰，需要有人出來力挽狂瀾。毛主席說，經濟基礎決定上層建築。能在非盈利機構中展現商業智慧的，其實都是傑出的跨界人才。唯一值得挑戰的一點，也是這些商業奇才們已經被挑戰的，便是“度”。畢竟社會對非盈利機構使命和功能的期待不一樣，並不希望這些組織藉機構的招牌成了真正的以盈利為目的的企業。非盈利組織的經營天才們，遭受比盈利組織更大的壓力是將自己的商業智慧運用得當，而不是全力使用。
即使在盈利組織，是否以突破底線去盈利也絕對是有爭議的話題。比較反面的例子如之前快播王欣的出獄。據說當時律師雄辯滔滔，例證其他同行，甚至BAT中都有涉及底線的操作，好像不該自己被殺雞儆猴。誰讓你被舉報了呢？不管是否競爭對手所為，想要富貴險中求，就要願賭服輸。在盈利組織中，其實底線之上，創新未滿也會引發巨大的討論。比如最近因芯片引發的全民中國芯的大討論，以及由中興事件波及聯想的各類評論。我只想講一句，一個時代的企業家有一個時代的使命，也有他這個時代的侷限性。當年聯想是最早出海的一批民企，它的使命是活下去；儘管活在產業鏈的底端，沒有核心技術，但它至少頑強活到了現在。如果當年一出國就賣情懷，企圖登高望遠，且不講這些年能否撐到盈利，恐怕早被美國藉口合規問題遣送回國了。對企業家而言，在充滿不確定性和風險的環境中，底線是孤獨決策，創新也是孤獨決策。
一個較為正面的例子是平安的馬明哲。當年平安也是勇吃螃蟹，最早開了做綜合金融的先河，當時國家也不支持。馬明哲也是靠著自己的睿見和執著，硬是在政策的灰色空間中讓平安生存了下來，並最終成了行業內首屈一指的全牌照企業，直接帶著企業規模幾何級地增長，讓競爭對手望塵莫及。
世事終無定，一切皆未央。說到底，每一個在當下踩到底線的人，他的孰是孰非有時很難判別，這到底是因為超前太久，還是真的涉及商業倫理道德，只有時間能給出公允的評價。而那些已經被歷史評價的人物，我們應該尊敬他們當年在困境中創新的勇氣，和突破底線時的孤獨決策。
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