岛 君 说
对于现代企业来说组织文化已成为预测企业高水平绩效的重要指标之一，同时，大量的经验证据也表明，具有丰富文化的组织比其他组织的绩效水平要更高出一筹。
那么一家企业又该如何培育良好的组织文化来打造高效团队呢？美国密歇根大学罗斯商学院副院长、教授金·卡梅隆在其新书《正向引导：好管理就是激活团队能量》中，系统性的将文化变革总结为多数企业通用的五大步骤，值得每一位寻求组织文化变革的管理者学习。
本文摘编自金·卡梅隆教授著作《正向引导：好管理就是激活团队能量》，正和岛作为中国友谊出版公司合作方，经授权发布。
作 者：金·卡梅隆
编 辑：夏昆
来 源：正和岛
做好准备工作
首先，我们可以采用“对比法”为文化变革做准备：将当前的绩效水平与你可以找到的最高标准进行比较。首先，看看还有谁的执行力如此壮观；其次，研究一下那些最佳实践的细节；然后，确定超越它们的方法。如此一来，你就可以制定出人们梦寐以求的标准，帮你慧眼识良机。
辨认最佳实践并不意味着复制或模仿。相反，它意味着捕获新的信息、新的创意和新的观点，并从中学习。
这里有几种标准，可供大家参考：
1.对比标准：将当前业绩与先进个人或组织业绩进行比较。（例如，我们如何应对最强的竞争对手？）
2.目标标准：将当前业绩与公开宣布的目标进行比较。（例如，我们如何与梦寐以求的目标进行比较？）
3.改进标准：将当前业绩与过去所取得的进步进行比较。（例如，针对过去的进步趋势，我们该怎么做？）
4.理想标准：将当前业绩与理想标准或完美标准进行比较。（例如，我们如何应对零缺陷标准？）
5.利益相关者的期待值：将业绩与客户、员工或其他利益相关者进行比较。（例如，我们如何帮助客户取得成功？）
我们还可以采用“语言法”为文化变革做准备：改变人们在组织中使用的语言风格。换一种语言风格，可以有效阻止员工们胡思乱想，改变语言风格有助于解开旧的心结，缔结新的诠释，以积极的方式表达积极的语言。
例如将企业员工称呼为同事、客户称呼为宾客、成果称呼为追求完美等等，进行正面激励，而不是展示阻力，提供乐观的选择，而不是激起恐惧的反应，这样才是重塑组织文化的正确方式。
克服变革中的阻力
大多数变革都会令人不爽，文化变革尤其如此。深刻的信念和美好的想象惨遭挑战，更不要说人际关系的破裂、权力和地位的中断，以及组织中日常行为的破坏了。
人们通常认为，文化变革属于消极范畴，因此很可能遭遇阻力，但积极领导者的作用就是克服阻力，并将其转化为正能量。
克服阻力的方法之一是使用库尔特·勒温的场域理论，这种理论采用力场分析法来诊断和克服阻力，即组织文化是由抑制变革的约束力和鼓励变革的驱动力相互作用而构成的，驱动力和约束力的平衡就构成了相对稳定的组织文化。
但积极的文化变革是由力的不平衡造成的，因此，若想克服文化变革的阻力，就得弱化或消除约束力，并加强和增加驱动力。
1.减少约束力
1.邀请深受变革影响的人们参与进来
我们可以邀请这些深受变革影响的人进行收集数据、协助执行、促成项目成果或与他人沟通。当一个人认为自己在变革流程中拥有发言权，可以获得相关的有效信息，并赋予某些酌情决定或选择权的时候，阻力就会减少。
2.找出变革推进者与变革反对者都赞同的领域
这一策略的基础就是所谓的“谈判技巧”——寻找各方都认同的东西，然后开始建立共同领域。当文化变革的倡导者表现出对相反观点的同情和理解时，就会显得特别真实可靠。
对那些反对文化变革的人展示真诚关怀，有助于维护他们的自尊，以免造成他们的观点无关紧要、愚昧无知、无效作废的假象。
3.重视在新型文化发展后所保留的东西
强化那些熟悉和舒适的东西，以及将被保留的方方面面，有助于减少歧义、质疑和焦虑，阻止文化变革的人们至少可以保留一些过去熟悉的文化元素。
2.增加驱动力
1.看清利益、未来机会和理想结果
例如，新型文化具备什么优势？我们可以运用这样的技巧来强调和首选那些与文化相关的过往成功和成就。例如，有什么证据可以表明新型文化变革确实带来了更多的成功或机会呢？
2.获得有权有势或有影响力的个人的支持
文化变革的倡导者拥有的力量和和声望越大，组织中其他成员对他的阻力越小。可以建立知名人士或德高望重之辈的联盟，并创建由正能量人员组成的“改革小组”。那些懂得激励和鼓舞他人的人，可以担任信使和倡导者，以便减少阻力。
3.阐明和示范一套核心的价值观和优点
要知道最有影响力的变革者，就是那些展示全面、普遍、得体的价值观的领导者，他们可以阐明价值观的代表意义，人们也会愿意跟随那些展示得体价值观的领导者（即使他们不同意那些价值观也无妨），而不去追随那些价值观不明确或不稳定的领导者。
勾勒清晰的文化蓝图
当一切准备就绪，阻力也得以控制的时候，人们需要弄清楚新文化的真面貌。这就是阐述文化愿景的程序：将组织描绘成繁荣的源泉，组织作为一个实体，可以创造一份令人瞩目的文化遗产。这种愿景有助于释放人类的潜能，因为它解决了人类的基本愿望——
做点不一样的事，做点有巨大影响的事。丰富的文化蓝图不同于目标成就或效果的愿景，例如，赚取一定的利润，成为市场中的第一名，或者备受赞誉。相反，丰富的文化蓝图，展示的不仅是你的头脑，还有你的心灵。它吸引人之处在于：这是一个有趣的蓝图，同时开发你的左脑思维和右脑思维。
1.左脑和右脑都要调动起来
人的大脑分为左半脑和右半脑。左半脑控制着理性的认知活动。比如，顺序思考、逻辑、演绎、数字思维，等等。阅读、解决数学问题和理性分析等活动是由左脑思维主导。相比之下，
右半脑控制着非理性的认知活动。例如，直觉、创造力、幻想、情绪、图画意象和想象力。
左半脑和右半脑都不能离开彼此而独立工作，因此，描述文化蓝图的时候，必须把左脑和右脑同时调动起来一起思考。目的、目标和行动计划（左脑功能）必须辅以隐喻、丰富多彩的语言和想象力（右脑功能）。
不幸的是，大多数组织在描述文化蓝图的时候，几乎完全由左脑主导。他们更注重目标、
过程和期望的结果，而不是情绪、意象和优点。
若要阐明左脑在描述组织文化蓝图中的作用，请回答以下问题：
1.作为一个组织，我们最重要的优势是什么？
2.我们的战略优势在哪里？
3.我们需要解决哪些主要问题和障碍？
4.什么阻碍了伟大变革的道路？
5.我们需要的主要资源是什么？
6.我们需要什么信息？
7.谁是我们主要客户？
8.我们必须做什么来响应利益相关者的期望？
9.我们将达到怎样的互利成果？
10.我们的检测标准是什么？
若要阐明右脑在描述文化蓝图中的作用，请回答以下问题：
1.我们能达到的最高目标是什么？
2.我们过去做了什么事情来展示惊人的积极表现？
3.我们可以讲什么故事或事例来说明我们的立场？
4.我们可以使用哪些隐喻或类比的手法来描述我们的理想和未来？
5.哪些符号可以帮助你捕捉人们的想象力？
6.哪些丰富多彩的措辞和鼓舞人心的话语可以说明我们的信仰？
7.人们可以搜集哪些标签或图像？
8.关于我们要追求的事物，我们最在意的是什么？
2.组织文化不仅丰富而且有趣
文化蓝图通常丰富而有趣。它包含着面对和改变人们对过去和未来的思考方式的挑战和产物。这些信息并不偏激，也不具成胁性，而是吊人胃口，令人振奋不已。
例如，美国总统约翰·肯尼迪曾经要求“用10年的时间把人类安全送上月球”；美国西图公司首席执行官拉尔夫·彼得森曾经提出“企业不朽”；哈门那公司首席执行官迈克·麦克里斯特曾经奉行“完美服务”；苹果公司创始人和首席执行官史蒂夫·乔布斯曾经憧憬“一人一台电脑”。
这些都是挑战现状的愿景，但方式并不古怪。他们总是描述这样的蓝图——引人入胜又挑战人们对事物的正常感知能力。这些蓝图如此有趣，原因在于它们引人注目并能传递正能量。
努力兑现文化愿景
一旦阐明了丰富的文化蓝图，积极领导者就得帮助组织成员致力于实现这一愿景——
将组织文化蓝图视为自己的个人愿景，并努力取得成功和效果。描绘蓝图的全部宗旨就是：调动执行者和被影响者的能量和潜力。培养一种丰富的文化，其前提就是致力于实现这一文化愿景。
1.积累一个个小成功
积极文化变革的领导者，总是懂得看清和宣传一个个小成功，从而创造最终的大成功。我们可以设定一个个小目标，比如，刷一层新漆，取消预留的停车位，增加一个展示柜作为奖励，悬挂一面旗子，举办社交活动，建立一项建议制度，等等。
设立小的成功战略，旨在通过创造快捷的小变化来缔造进步意识和动力。小成功的基本原则是：寻找容易改变的事物，改变它、宣传它，或公开认可它。然后，再寻找另一个容易改
变的事物，重复这个过程。
一个个小成功堆积起来，就可以实现宏大的文化愿景。这些小成功有八大作用：
1.它们会削弱变化带来的影响。比如：“这个变化也没什么大不了的”；
2.它们可以减少对群体或个人的要求。比如：“我们没必要做那么多事情”；
3.它们可以提高参与者的信心。比如：“我也可以那样做”；
4.它们可以帮助避免阻力或反击。例如：“即使我不同意，这也只是一件小事”；
5.它们能够吸引盟友，创造潮流效应。例如：“我想参与到成功当中去”；
6.它们能够创造进步的形象。比如：“事情似乎正处在进展中”；
7.即便它们没有积极的效果，也不会产生长久的负面影响。比如：“即使不成功，也没有多大的伤害”
8.它们在多个领域内带头行动，能最大限度地减少阻力的产生机会。比如：“我不能对所有人说不”。
发表公开声明，可以激励个人去做自己曾经承诺过的事。在发表公开声明之后，个人将会更加致力于自己所奉行的事业，做到更加表里如一。
例如，在第二次世界大战期间，美国的优质肉供应不足。库尔特·勒温发现，大声宣称要购买更多劣质肉（例如：肝壁、肾脏、大脑）的购物者与那些在私下做出同样承诺的人之间，存在着明显的差异。
在另一项研究中，将一个班的大学生分为两组。全部学生都设定了自己的目标——他们要读多少书，以及在考试中得多少分，并只允许一半学生对班上的其他同学公开说出自己的目标。期中考试的时候，公开宣布目标的学生平均成绩提高了86％。私下设定目标的学生平均成绩只提高了14％。
在制定文化蓝图的时候，我们应该主动寻求他人的公开支持，或让他人重新描述自己的蓝图。我们还要指派个人向公众、外部团体、其他成员或家庭成员去解释自己的愿景，让他们用自己的话语去阐述愿景和蓝图。此外，我们还可以成立讨论组，鼓励成员去完善或描述蓝图，也为公开承诺提供机会。
促进可持续发展
文化变革过程中的第五步，旨在推动文化变革更加深入到组织，建立丰富的组织文化，使其成为组织制度之一，并一直持续下去。当变革水平超越了基本的表面行为、价值观、意识形态和偏好时，文化变革将经历可持续性发展。
可持续性是确保文化变革持续进行的最后一步，理解下面这四点可以帮助你确保组织中的可持续性文化变革。
1.度量、措施和里程碑
度量（成功的具体指标）、措施（评估成功的方法）和里程碑（确定何时发生可检测性进展的基准）是确保文化变革可持续性的三大关键因素。这三个因素有助于保障文化变革的经济责任，可以清晰表述文化变革的进展程度和明确指标。
有这么一句格言：“你度量什么，你就得到什么。”它可以很好地说明这个问题。当变革成为人们负责实现的一部分目标时，它就变成可持续性的目标。
因此，可持续性的积极变革意味着，当这场变革完成时，明确的指标已然确立，恰当的措施得以实施，伟大的里程碑也巍然屹立。
2.善于利用故事来煽情
实行和传播文化变革的时候，如果可以有效地利用故事的煽动性，那么，这种变革会取得更持久的成功。正如视觉陈述必须依赖右脑思考一样，文化变革也必须依赖于故事的渲染。
如果利用讲故事的方式去表征新型文化的关键价值观、期待方向和行为原则。那么，效果通常会更加清晰有力。如果利用反复讲故事的手段去介绍员工在新型组织文化中体现的价值观和优点，以及他们所期望的行为举止，结果会得到很好的解释和展示。
理想的故事利用了真实的经验，展示了个人情感，说明了丰富文化的关键特征。这些故事不需要太多，只要一两个就足以传达众人期望的文化蓝图。
3.传递正能量离不开社会支持
当人们处于变化和不确定的状态时，他们最需要得到社会的支持。文化变革是支持人际关系特别关键的时期。因此、社会活动、聚会和集体活动对于促进可持续性发展至关重要。
建立支持者联盟并授权他们去传播和展示关键的文化价值观，也是有帮助的。特别提醒一点：请寻找和吸引那些正能量传递者和深受文化变革影响的人们。那些积极活跃和引人注目的人，必定可以影响他人的观点，甚至可以充当文化蓝图中价值观的楷模。
4.你的领导力价值百万
积极领导者必须具备组织维持变革所需的共识和协作能力。他们还必须培养必要的毅力和耐力，一旦在组织中培植了所需的文化，就必须坚持下去。总之，他们必须既能领导变革进程，又能加强和支持已经发生的变革。
积极领导者还必须表现出对变革的个人承诺和责任。我在这里介绍一个好方法：领导者要做出明显的“牺牲”，也就是公开放弃与当前文化相关的某些有价值的东西（比如：经济利益、身份象征或职务），从而让新型文化的价值观和优点变得更加具体。
领导者的个人牺牲，不仅表明了个人对文化变革的责任，还传达了他的可靠性和忠诚度，以及他对新型文化的真诚奉献。
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