島 君 說
對於現代企業來說組織文化已成為預測企業高水平績效的重要指標之一，同時，大量的經驗證據也表明，具有豐富文化的組織比其他組織的績效水平要更高出一籌。
那麼一家企業又該如何培育良好的組織文化來打造高效團隊呢？美國密歇根大學羅斯商學院副院長、教授金·卡梅隆在其新書《正向引導：好管理就是激活團隊能量》中，系統性的將文化變革總結為多數企業通用的五大步驟，值得每一位尋求組織文化變革的管理者學習。
本文摘編自金·卡梅隆教授著作《正向引導：好管理就是激活團隊能量》，正和島作為中國友誼出版公司合作方，經授權發佈。
作 者：金·卡梅隆
編 輯：夏昆
來 源：正和島
做好準備工作
首先，我們可以採用“對比法”為文化變革做準備：將當前的績效水平與你可以找到的最高標準進行比較。首先，看看還有誰的執行力如此壯觀；其次，研究一下那些最佳實踐的細節；然後，確定超越它們的方法。如此一來，你就可以制定出人們夢寐以求的標準，幫你慧眼識良機。
辨認最佳實踐並不意味著複製或模仿。相反，它意味著捕獲新的信息、新的創意和新的觀點，並從中學習。
這裡有幾種標準，可供大家參考：
1.對比標準：將當前業績與先進個人或組織業績進行比較。（例如，我們如何應對最強的競爭對手？）
2.目標標準：將當前業績與公開宣佈的目標進行比較。（例如，我們如何與夢寐以求的目標進行比較？）
3.改進標準：將當前業績與過去所取得的進步進行比較。（例如，針對過去的進步趨勢，我們該怎麼做？）
4.理想標準：將當前業績與理想標準或完美標準進行比較。（例如，我們如何應對零缺陷標準？）
5.利益相關者的期待值：將業績與客戶、員工或其他利益相關者進行比較。（例如，我們如何幫助客戶取得成功？）
我們還可以採用“語言法”為文化變革做準備：改變人們在組織中使用的語言風格。換一種語言風格，可以有效阻止員工們胡思亂想，改變語言風格有助於解開舊的心結，締結新的詮釋，以積極的方式表達積極的語言。
例如將企業員工稱呼為同事、客戶稱呼為賓客、成果稱呼為追求完美等等，進行正面激勵，而不是展示阻力，提供樂觀的選擇，而不是激起恐懼的反應，這樣才是重塑組織文化的正確方式。
克服變革中的阻力
大多數變革都會令人不爽，文化變革尤其如此。深刻的信念和美好的想象慘遭挑戰，更不要說人際關係的破裂、權力和地位的中斷，以及組織中日常行為的破壞了。
人們通常認為，文化變革屬於消極範疇，因此很可能遭遇阻力，但積極領導者的作用就是克服阻力，並將其轉化為正能量。
克服阻力的方法之一是使用庫爾特·勒溫的場域理論，這種理論採用力場分析法來診斷和克服阻力，即組織文化是由抑制變革的約束力和鼓勵變革的驅動力相互作用而構成的，驅動力和約束力的平衡就構成了相對穩定的組織文化。
但積極的文化變革是由力的不平衡造成的，因此，若想克服文化變革的阻力，就得弱化或消除約束力，並加強和增加驅動力。
1.減少約束力
1.邀請深受變革影響的人們參與進來
我們可以邀請這些深受變革影響的人進行收集數據、協助執行、促成項目成果或與他人溝通。當一個人認為自己在變革流程中擁有發言權，可以獲得相關的有效信息，並賦予某些酌情決定或選擇權的時候，阻力就會減少。
2.找出變革推進者與變革反對者都贊同的領域
這一策略的基礎就是所謂的“談判技巧”——尋找各方都認同的東西，然後開始建立共同領域。當文化變革的倡導者表現出對相反觀點的同情和理解時，就會顯得特別真實可靠。
對那些反對文化變革的人展示真誠關懷，有助於維護他們的自尊，以免造成他們的觀點無關緊要、愚昧無知、無效作廢的假象。
3.重視在新型文化發展後所保留的東西
強化那些熟悉和舒適的東西，以及將被保留的方方面面，有助於減少歧義、質疑和焦慮，阻止文化變革的人們至少可以保留一些過去熟悉的文化元素。
2.增加驅動力
1.看清利益、未來機會和理想結果
例如，新型文化具備什麼優勢？我們可以運用這樣的技巧來強調和首選那些與文化相關的過往成功和成就。例如，有什麼證據可以表明新型文化變革確實帶來了更多的成功或機會呢？
2.獲得有權有勢或有影響力的個人的支持
文化變革的倡導者擁有的力量和和聲望越大，組織中其他成員對他的阻力越小。可以建立知名人士或德高望重之輩的聯盟，並創建由正能量人員組成的“改革小組”。那些懂得激勵和鼓舞他人的人，可以擔任信使和倡導者，以便減少阻力。
3.闡明和示範一套核心的價值觀和優點
要知道最有影響力的變革者，就是那些展示全面、普遍、得體的價值觀的領導者，他們可以闡明價值觀的代表意義，人們也會願意跟隨那些展示得體價值觀的領導者（即使他們不同意那些價值觀也無妨），而不去追隨那些價值觀不明確或不穩定的領導者。
勾勒清晰的文化藍圖
當一切準備就緒，阻力也得以控制的時候，人們需要弄清楚新文化的真面貌。這就是闡述文化願景的程序：將組織描繪成繁榮的源泉，組織作為一個實體，可以創造一份令人矚目的文化遺產。這種願景有助於釋放人類的潛能，因為它解決了人類的基本願望——
做點不一樣的事，做點有巨大影響的事。豐富的文化藍圖不同於目標成就或效果的願景，例如，賺取一定的利潤，成為市場中的第一名，或者備受讚譽。相反，豐富的文化藍圖，展示的不僅是你的頭腦，還有你的心靈。它吸引人之處在於：這是一個有趣的藍圖，同時開發你的左腦思維和右腦思維。
1.左腦和右腦都要調動起來
人的大腦分為左半腦和右半腦。左半腦控制著理性的認知活動。比如，順序思考、邏輯、演繹、數字思維，等等。閱讀、解決數學問題和理性分析等活動是由左腦思維主導。相比之下，
右半腦控制著非理性的認知活動。例如，直覺、創造力、幻想、情緒、圖畫意象和想象力。
左半腦和右半腦都不能離開彼此而獨立工作，因此，描述文化藍圖的時候，必須把左腦和右腦同時調動起來一起思考。目的、目標和行動計劃（左腦功能）必須輔以隱喻、豐富多彩的語言和想象力（右腦功能）。
不幸的是，大多數組織在描述文化藍圖的時候，幾乎完全由左腦主導。他們更注重目標、
過程和期望的結果，而不是情緒、意象和優點。
若要闡明左腦在描述組織文化藍圖中的作用，請回答以下問題：
1.作為一個組織，我們最重要的優勢是什麼？
2.我們的戰略優勢在哪裡？
3.我們需要解決哪些主要問題和障礙？
4.什麼阻礙了偉大變革的道路？
5.我們需要的主要資源是什麼？
6.我們需要什麼信息？
7.誰是我們主要客戶？
8.我們必須做什麼來響應利益相關者的期望？
9.我們將達到怎樣的互利成果？
10.我們的檢測標準是什麼？
若要闡明右腦在描述文化藍圖中的作用，請回答以下問題：
1.我們能達到的最高目標是什麼？
2.我們過去做了什麼事情來展示驚人的積極表現？
3.我們可以講什麼故事或事例來說明我們的立場？
4.我們可以使用哪些隱喻或類比的手法來描述我們的理想和未來？
5.哪些符號可以幫助你捕捉人們的想象力？
6.哪些豐富多彩的措辭和鼓舞人心的話語可以說明我們的信仰？
7.人們可以蒐集哪些標籤或圖像？
8.關於我們要追求的事物，我們最在意的是什麼？
2.組織文化不僅豐富而且有趣
文化藍圖通常豐富而有趣。它包含著面對和改變人們對過去和未來的思考方式的挑戰和產物。這些信息並不偏激，也不具成脅性，而是吊人胃口，令人振奮不已。
例如，美國總統約翰·肯尼迪曾經要求“用10年的時間把人類安全送上月球”；美國西圖公司首席執行官拉爾夫·彼得森曾經提出“企業不朽”；哈門那公司首席執行官邁克·麥克里斯特曾經奉行“完美服務”；蘋果公司創始人和首席執行官史蒂夫·喬布斯曾經憧憬“一人一臺電腦”。
這些都是挑戰現狀的願景，但方式並不古怪。他們總是描述這樣的藍圖——引人入勝又挑戰人們對事物的正常感知能力。這些藍圖如此有趣，原因在於它們引人注目並能傳遞正能量。
努力兌現文化願景
一旦闡明瞭豐富的文化藍圖，積極領導者就得幫助組織成員致力於實現這一願景——
將組織文化藍圖視為自己的個人願景，並努力取得成功和效果。描繪藍圖的全部宗旨就是：調動執行者和被影響者的能量和潛力。培養一種豐富的文化，其前提就是致力於實現這一文化願景。
1.積累一個個小成功
積極文化變革的領導者，總是懂得看清和宣傳一個個小成功，從而創造最終的大成功。我們可以設定一個個小目標，比如，刷一層新漆，取消預留的停車位，增加一個展示櫃作為獎勵，懸掛一面旗子，舉辦社交活動，建立一項建議制度，等等。
設立小的成功戰略，旨在通過創造快捷的小變化來締造進步意識和動力。小成功的基本原則是：尋找容易改變的事物，改變它、宣傳它，或公開認可它。然後，再尋找另一個容易改
變的事物，重複這個過程。
一個個小成功堆積起來，就可以實現宏大的文化願景。這些小成功有八大作用：
1.它們會削弱變化帶來的影響。比如：“這個變化也沒什麼大不了的”；
2.它們可以減少對群體或個人的要求。比如：“我們沒必要做那麼多事情”；
3.它們可以提高參與者的信心。比如：“我也可以那樣做”；
4.它們可以幫助避免阻力或反擊。例如：“即使我不同意，這也只是一件小事”；
5.它們能夠吸引盟友，創造潮流效應。例如：“我想參與到成功當中去”；
6.它們能夠創造進步的形象。比如：“事情似乎正處在進展中”；
7.即便它們沒有積極的效果，也不會產生長久的負面影響。比如：“即使不成功，也沒有多大的傷害”
8.它們在多個領域內帶頭行動，能最大限度地減少阻力的產生機會。比如：“我不能對所有人說不”。
發表公開聲明，可以激勵個人去做自己曾經承諾過的事。在發表公開聲明之後，個人將會更加致力於自己所奉行的事業，做到更加表裡如一。
例如，在第二次世界大戰期間，美國的優質肉供應不足。庫爾特·勒溫發現，大聲宣稱要購買更多劣質肉（例如：肝壁、腎臟、大腦）的購物者與那些在私下做出同樣承諾的人之間，存在著明顯的差異。
在另一項研究中，將一個班的大學生分為兩組。全部學生都設定了自己的目標——他們要讀多少書，以及在考試中得多少分，並只允許一半學生對班上的其他同學公開說出自己的目標。期中考試的時候，公開宣佈目標的學生平均成績提高了86％。私下設定目標的學生平均成績只提高了14％。
在制定文化藍圖的時候，我們應該主動尋求他人的公開支持，或讓他人重新描述自己的藍圖。我們還要指派個人向公眾、外部團體、其他成員或家庭成員去解釋自己的願景，讓他們用自己的話語去闡述願景和藍圖。此外，我們還可以成立討論組，鼓勵成員去完善或描述藍圖，也為公開承諾提供機會。
促進可持續發展
文化變革過程中的第五步，旨在推動文化變革更加深入到組織，建立豐富的組織文化，使其成為組織制度之一，並一直持續下去。當變革水平超越了基本的表面行為、價值觀、意識形態和偏好時，文化變革將經歷可持續性發展。
可持續性是確保文化變革持續進行的最後一步，理解下面這四點可以幫助你確保組織中的可持續性文化變革。
1.度量、措施和里程碑
度量（成功的具體指標）、措施（評估成功的方法）和里程碑（確定何時發生可檢測性進展的基準）是確保文化變革可持續性的三大關鍵因素。這三個因素有助於保障文化變革的經濟責任，可以清晰表述文化變革的進展程度和明確指標。
有這麼一句格言：“你度量什麼，你就得到什麼。”它可以很好地說明這個問題。當變革成為人們負責實現的一部分目標時，它就變成可持續性的目標。
因此，可持續性的積極變革意味著，當這場變革完成時，明確的指標已然確立，恰當的措施得以實施，偉大的里程碑也巍然屹立。
2.善於利用故事來煽情
實行和傳播文化變革的時候，如果可以有效地利用故事的煽動性，那麼，這種變革會取得更持久的成功。正如視覺陳述必須依賴右腦思考一樣，文化變革也必須依賴於故事的渲染。
如果利用講故事的方式去表徵新型文化的關鍵價值觀、期待方向和行為原則。那麼，效果通常會更加清晰有力。如果利用反覆講故事的手段去介紹員工在新型組織文化中體現的價值觀和優點，以及他們所期望的行為舉止，結果會得到很好的解釋和展示。
理想的故事利用了真實的經驗，展示了個人情感，說明了豐富文化的關鍵特徵。這些故事不需要太多，只要一兩個就足以傳達眾人期望的文化藍圖。
3.傳遞正能量離不開社會支持
當人們處於變化和不確定的狀態時，他們最需要得到社會的支持。文化變革是支持人際關係特別關鍵的時期。因此、社會活動、聚會和集體活動對於促進可持續性發展至關重要。
建立支持者聯盟並授權他們去傳播和展示關鍵的文化價值觀，也是有幫助的。特別提醒一點：請尋找和吸引那些正能量傳遞者和深受文化變革影響的人們。那些積極活躍和引人注目的人，必定可以影響他人的觀點，甚至可以充當文化藍圖中價值觀的楷模。
4.你的領導力價值百萬
積極領導者必須具備組織維持變革所需的共識和協作能力。他們還必須培養必要的毅力和耐力，一旦在組織中培植了所需的文化，就必須堅持下去。總之，他們必須既能領導變革進程，又能加強和支持已經發生的變革。
積極領導者還必須表現出對變革的個人承諾和責任。我在這裡介紹一個好方法：領導者要做出明顯的“犧牲”，也就是公開放棄與當前文化相關的某些有價值的東西（比如：經濟利益、身份象徵或職務），從而讓新型文化的價值觀和優點變得更加具體。
領導者的個人犧牲，不僅表明了個人對文化變革的責任，還傳達了他的可靠性和忠誠度，以及他對新型文化的真誠奉獻。
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