前 言：
我國信用卡誕生於1985年，髮卡行為中國銀行珠海分行。人大常委會將“信用卡”定義為由商業銀行或者其他金融機構發行的具有消費支付、信用貸款、轉賬結算、存取現金等全部功能或者部分功能的電子支付卡。
目前取得發行信用卡資質的銀行有五大行、股份行、郵儲銀行及部分城商行、農商行，信用卡業務收入已成為商業銀行中間業務收入的重要組成部分。
發展空間:量價均有提升可能，制度改革再添紅利
中國信用卡行業仍有較大的成長空間。中國信用卡業務的發展成就顯著，據中國支付清算協會的數據，截至2018年Q1末，信用卡和借貸合一卡共計發行6.12億張，人均持卡量0.44張。
2009年-2017年信用卡累計髮卡量的年均複合增速為15.47%。2017年信用卡行業發展速度明顯加快，當年累計髮卡量同比增長26.45%。
信用卡行業發展提速的主要原因是在經濟增速下行、嚴監管的環境下，銀行將更多資源投入信用卡業務。
信用卡市場發展空間較大，以下將結合量、價、政策等多個因素對我國信用卡行業發展空間進行分析。
量—新增需求:發展尚不充分，與美日存差距
當前信用卡覆蓋及滲透率低，具有較大發展空間。
橫向來看，與信用卡體系較發達的美國市場相比，我國當前的信用卡發展仍有較大空間。
據中國支付清算協會的數據，2017年底，中國信用卡授信使用率為45%，高於同期美國的18%。
二者差異的主要原因是美國信用卡行業總額度較高:
1)首先，美國信用卡較普及，卡量推高了總額度;
2)美國信用卡卡均額度更高。2016年美國信用卡卡均額度為4271美元(人民幣2.96萬元)，同期中國為1.96萬元。2018年Q1末我國信用卡人均持卡量為0.44張，而2016年美國信用卡人均持卡量已達3.16張。
雖然近幾年中國移動第三方支付取得了快速發展，但移動支付也只是將信用卡嵌入了支付系統，並不是對信用卡消費信貸功能的取代。
從信用卡貸款角度來看，2017年底中國信用卡應償信貸總額佔金融機構境內總貸款的4.55%，同期美國為11.41%。
以上數據對比說明中國信用卡行業有較大增長空間，銀行有望擁抱信用卡行業的廣闊藍海。
縱向來看，經歷2015-2016年的發展低迷階段，2017年中國信用卡人均持卡量增速超越借記卡。
中國人均借記卡持卡量自2013年Q1末的2.47張上升至2018年Q1末的4.60張，五年內增加2.13張，增幅為86%。
而同期人均信用卡持卡量從0.26張上漲至0.44張，僅增加0.18張，增幅為69%。
銀行卡髮卡量的快速上升反映居民對銀行金融服務需求的上升，信用卡行業的發展或可加快，以匹配居民的消費信貸需求。
2017年，信用卡髮卡加快的現象已經出現，當年人均持卡量同比增長25.81%，較借記卡高18.9pct，行業步入大發展初期。
量—新增需求:消費角色增強，信貸需求提升
居民消費能力上升，增加信用卡使用場景頻次。
在投資、出口兩大國民經濟驅動力增速均出現下行的情況下，消費在在國民經濟中扮演的角色越來越重要。
2015年以後，消費已成為GDP的最大驅動因素，2017年對GDP的拉動為4.1%，貢獻度為59%。
居民的消費習慣也出現變化，儲蓄率出現下降，對消費信貸的需求擴大。2010-2017年國民儲蓄率由51%下降至46%。
消費能力的增強及消費意識的提升增加了對支付、消費信貸的需求，信用卡的使用場景和頻次有望增多。銀行零售轉型加速，加碼信用卡業務。
2016年以來，在經濟增速換擋和金融嚴監管的雙重背景下，銀行傳統對公業務面臨瓶頸，許多銀行紛紛進行零售轉型探索新發展思路。
信用卡貸款具有高收益、逆週期的優質屬性，是零售轉型的重點之一。
同時，2018年資管新規正式落地，銀行理財業務面臨重塑，需要在過渡期內壓縮不規範的存量業務，對中間業務收入產生了一定負面影響。
多數銀行採取大力發展信用卡的戰略增加中間業務收入，抵消理財收入下降的影響。
比如，2017年中信銀行信用卡收入同比上升53%，抵消了理財產品手續費同比下降22%的影響，手續費及佣金淨收入同比上升14%。
未來，銀行會繼續加大信用卡投入力度，進一步挖掘存量客戶信貸需求並撬動潛在增量客戶。
量—替代需求:現金貸強監管，需求迴流銀行
互聯網借貸早期快速興起，其便利性優勢擠出信用卡需求。
2007年後，互聯網金融逐漸深化至業務領域，P2P網絡借貸平臺、線上消費金融公司等網絡借貸公司紛紛出現。
隨著居民信貸需求增長，2013年開始，互聯網金融進入快速發展階段，網絡借貸業務迅速增長。
2013-2016年P2P貸款餘額年均複合增長率198%。網絡借貸因風控不嚴，具有審批時間短、貸款人門檻低的特點，對業務較規範、風控系統較完善的信用卡業務產生了一定擠出效應。
互聯網借貸監管趨嚴，比較優勢減弱。
由於監管體系尚未完善，互聯網信貸畸形發展給社會帶來較大風險隱患。
2016年以來，監管部門針對P2P網絡借貸平臺和現金貸業務持續縮緊，數次發佈政策規範整頓，從限貸額度、備案管理、銀行存款、線下宣傳、信息披露等多方面對互聯網借貸業務提出了規範整改要求。
P2P業務借貸餘額增長率由2015年末的292%快速下降至2018年6月末26%，運營平臺數量也由2015年末的3437家下降至2018年6月末的1836家。互聯網為消費信貸培育了大批客戶，根據網貸之家的數據，2018年6月末P2P貸款餘額為1.32萬億元。
我們預計隨著互聯網借貸嚴監管的推進，部門居民消費信貸需求將主要由銀行等正規金融機構承接，給信用卡行業帶來發展空間。
價:商戶及持卡端費率低，存在一定提價空間
商戶端的手續費較低，對信用卡收入的貢獻較低。據銀聯的統計，銀聯數據客戶銀行在商戶端收取的手續費收入僅佔信用卡收入的14.72%，與美國信用卡行業以商戶回佣收入為主的盈利模式存在較大差異。
主要原因是中國目前信用卡刷卡費率為0.6%左右，接近全球最低水平。而美國平均約2%-3%，港澳臺地區和日韓的刷卡費率也僅略低於美國。
2016年，發改委和央行發佈《關於完善銀行卡刷卡手續費定價機制的通知》(簡稱“96費改”)，取消了髮卡行、收單機構、清算機構7:2:1的政府定價，收單機構服務費改為市場調節價、髮卡行服務費和清算機構網絡服務費分別改為不高於0.45%、不高於0.065%政府指導價，市場化程度有所提高。
短期內，96費改降低了銀行在商戶端的刷卡返傭。但長期來看，費率定價鬆綁後，龍頭機構將在收單服務方面具有更強的話語權，促使刷卡費率向國際看齊。
持卡人各項收費較美國信用卡行業也存在一定差距。
信用卡向持卡人收取的各項手續費包括年費、延期還款手續費、賬單及交易分期手續費、取現手續費、透支轉賬分期匯款服務費、境外交易服務費等。
和國際大行相比，國內信用卡的各項費率尚低，主要原因有二:
一是當前銀行正處於大力推廣信用卡階段，銀行以設置較低的費率為策略吸引客戶;
二是國內信用卡提供的服務有限，而美國信用卡可以為持卡人提供更全面的服務和安全保障，從而掌握了更高的定價權。
隨著國內的行業競爭進入後半場，且服務體系逐步完善，銀行有望掌握更強的定價權，逐漸提高手續費率。
策:消費刺激+公司制改革，行業迎發展紅利
我們認為兩大政策或將對信用卡行業形成利好，一是消費刺激政策，二是信用卡子公司制改革。
2018年7月6日，中央深改委通過了《關於完善促進消費體制機制進一步激發居民消費潛力的若干意見》和《完善促進消費體制機制實施方案(2018-2020年)》，著力培育重點消費領域細分市場，提升居民消費能力，引導形成合理消費預期，切實增強消費對經濟發展的基礎性作用。
我們預計未來幾年消費對經濟的貢獻度持續加大的方向不會發生變化，政策對消費的刺激預計將增加消費信貸的需求，對信用卡行業形成直接利好。
信用卡子公司模式有助於實現業務的市場化、專業化，為信用卡業務帶來更大發展機遇。
信用卡業務目前多以銀行專營機構形式運營。
信用卡專營機構是銀行專營機構的重要類別，具有獨立經營牌照，屬於分行級別，需要在工商、稅務等部門依法辦法登記手續，並申領金融許可證和營業執照。
專營機構的主要優勢在於專業化分工，而子公司模式較專營機構優勢更明顯，除更好的專業化分工外，還包括:1)可以實行市場化激勵制度，提高員工主觀能動性，增加專業人才儲備;2)與商業銀行的風險隔絕較徹底，風險難以互相傳導。
信用卡業務的子公司分拆，為業務長遠發展奠定了制度基礎，市場化、專業化預計將給行業帶來更大發展空間。
我們預計監管機構將對信用卡業務分拆成立子公司進行安排。
2015年，監管部門提出探索對信用卡、私人銀行、理財等業務板塊子公司制改革。
部分銀行即開始嘗試申請成立信用卡子公司，中信銀行、民生銀行和光大銀行先後通過了擬成立信用卡子公司的議案。
2017年底首家直銷銀行子公司百信銀行的開業、2018年落地的資管新規明確了資管業務子公司制改革的安排，均給未來探索信用卡子公司提供了借鑑。
競爭格局:領先者三足鼎立，追趕者各有特色
國內信用卡業務的競爭的主要是大型銀行和股份制銀行之間進行。
截至2017年底，最大的城商行髮卡行上海銀行累計髮卡量562萬張，而股份行的平均累計髮卡量4439萬張(恆豐銀行、渤海銀行除外，因二者信用卡業務規模較小，且未披露累計髮卡量)，大行平均累計髮卡量為9929萬張(中行除外，因未披露累計髮卡量)。
城商行與大行、股份行的業務幾乎相差一個數量級，因此我們在後文僅分析大行、股份行及郵儲銀行的信用卡業務競爭格局。
用卡情況
招商銀行、建設銀行分別是信用卡交易額最大的銀行、信用卡貸款量最大的銀行。
招商銀行2017年信用卡交易額為2.97萬億元，同比增長31%，躍居信用卡交易額最大的銀行。
招商銀行、建設建行、工商銀行、交通銀行為僅有的4家2017年全年信用卡交易額在2萬億元以上的銀行。
截至2017年末，建設銀行信用卡貸款餘額為5636億元，成為信用卡貸款第一大行。信用卡貸款餘額在4000億元以上的銀行有建設銀行、工商銀行、招商銀行和浦發銀行。
工商銀行、招商銀行、建設銀行構成了信用卡使用量的第一梯隊。
卡均產生交易方面，民生銀行、平安銀行的累計髮卡卡均交易額均在4萬元以上，位居行業前列，股份制銀行的累計髮卡卡均交易額普遍高於大型銀行。
收入與成本結構
信用卡收入可包括非利息收入與利息收入兩部分。
利息收入指持卡人還款超過信用卡免息期產生的利息收入，各家銀行的年化利率普遍為12.775%-18.25%(日利率:萬分之3.5-萬分之5)。
非利息收入則包括年費、違約金、分期業務手續費(與大部分銀行不同，招行和浦發已將此項歸為利息收入)、商戶返傭、違約金、取現手續費、境外交易手續費等。
據銀聯發佈的數據，銀聯數據客戶銀行信用卡業務收入結構主要的組成部分是利息收入與分期手續費收入，合計佔總收入的65.49%。
各銀行在持卡人端收取的手續費費率有一定差別，如浦發銀行普卡年費設置為180元，較其他銀行高;招商銀行的分期業務手續費定價更高，12期的每期手續費最高可達1.67%。而商戶返傭則一般按照政府制定的市場調節價0.45%執行。
信用卡非息收入規模較大的銀行為建設銀行、工商銀行、招商銀行、浦發銀行和中信銀行。
由於銀行卡手續費的主要來源為信用卡，可用銀行卡手續費收入來衡量信用卡非息收入。
據招商銀行、中信銀行及民生銀行披露的數據，其信用卡非息收入/銀行卡手續費收入分別為106%、100%、97%。建設銀行、工商銀行、中信銀行的銀行卡手續費收入均超過300億元。
另外，我們估算招商銀行、浦發銀行統一口徑後的銀行卡手續費收入也超過300億元(2017年信用卡業務收入分別為545億元、488億元)。
五個銀行構成了信用卡手續費盈利能力的第一梯隊。
信用卡業務的成本投入主要是人員與科技。
人員方面，浦發銀行信用卡中心的員工數最多，浦發銀行信用卡中心員工總數達9604人。
科技方面，招商銀行、中信銀行、廣發銀行、平安銀行表現突出。
招商銀行目前已有智能額度服務體系、消費信貸產品智能推薦引擎產品等業內首創的金融科技產品。
中信銀行信用卡中心開發了風險智能決策2.0系統，實現信貸審批即時化;與科大訊飛展開合作，探索人工智能信用卡、新一代客服系統建設、金融風險防範控制，客戶身份識別、智能投資顧問。
廣發銀行對金融科技的探索有智能自助語音催收系統、移動體感產品等。平安銀行整合原“口袋銀行”、“信用卡”和“平安橙子”三大APP為口袋銀行4.0，全面應用指紋、聲紋、人臉識別技術。
定額及風險管理
2017年底民生銀行、平安銀行授信使用率居行業前兩位，浙商銀行、建設銀行、招商銀行和平安銀行的不良貸款率較低。
授信使用率方面，我們認為民生銀行和平安銀行較高的主要原因有:
1)民生銀行和平安銀行用卡較活躍，2017年兩者的累計髮卡卡均交易額均在4萬元以上(平安銀行使用流通卡量計算，故累計髮卡卡均交易額實際數據更小)，居行業前列。
2)民生銀行和平安銀行的累計髮卡卡均信用額度更低，分別為1.02萬元和1.16萬元(平安銀行使用流通卡量計算，實際數據更小)，主要原因是客戶定位較大眾或風控標準較嚴格。
我們推測民生銀行卡均信用額度較低的主要原因在不良貸款率較高的背景下風控趨嚴;平安銀行則主要因為渠道的下沉導致信用卡定位更大眾。
信用卡貸款資產質量方面，浙商、建行、招商、平安不良貸款率均在1.2%以下。這些銀行的大數據、金融科技風控特色明顯，如招行的智能化的消費信貸解決方案、平安的大數據及應用評分模型風險管理策略等。
戰略建議:因競爭地位不同，策略選擇有差異
我們認為目前中國信用卡行業處於大規模髮卡階段的後期，可抓住髮卡末期的紅利實現信用卡行業的跨越。
浦發銀行近幾年即實現了髮卡量的躍升，2017年全年新增髮卡1358萬張，2017年末累計卡量同比增長49%，2013-2017年五年累計增幅為368%。
同時，領先的應積極佈局交易流量與經營創新，以應對下一階段的行業核心驅動因素變化。
消費端的發力如招商銀行的王者榮耀卡、光大中青旅信用卡等。而信用卡業務的經營創新也層出不窮，如:平安銀行整合原口袋銀行APP、信用卡APP和平安橙子APP組成新口袋銀行APP，承載了銀行零售業務的全產品及服務，實現交叉銷售等;招商銀行發行了首單信用卡循環結構ABS，有效盤活了信用卡信貸資產。
截至2018年7月1日，以信用卡貸款為基礎資產的信貸資產證券化CLO達20只，涉及招商銀行、交通銀行、中信銀行和廣發銀行。
領先者:聯盟化+定製化，引領機制大變革在激烈的市場競爭中，領先者已通過多樣化的卡種取得了消費場景和渠道的優勢，也導致了卡種數量過多、功能趨於單一的問題。
而客戶的需求是綜合化的，其可能需要開立多張信用卡來實現其所需功能。舉例而言，一個白領女性消費者可能具有的標籤有:白領、女性、日常消費者、旅行愛好者、閱讀愛好者、網民等。
過多的卡種增加了選擇成本和密碼記憶成本。同時，由於信用卡的基礎功能仍是開卡的主要目的，消費者在開立多個賬戶後可能會集中使用1-2張卡消費，其餘卡均成為睡眠卡。
領先者對於信用卡客戶已經充分細化，繼續細化的邊際效用有限。
中國的領先者目前開放申請的卡種數量均在100種以上，其中大部分卡種定位為細分的客群，髮卡量較小，邊際收益相對有限。
美國的情況與此不同，行業領先者大通銀行、花旗銀行、CapitalOne、美國銀行等會根據客戶所需服務設置若干信用卡分類，每類信用卡一般不超過5種，開放申請的卡種數量合計在30種以下。
資源整合及聯盟化為適合領先者的發展途徑。
中國信用卡卡種數量多於美國的主要原因是美國信用卡髮卡行已實現資源整合及聯盟化。
如大通銀行的藍寶石優選信用卡(ChaseSapphirePreferredcreditcard)即實現了與許多優惠網站關聯，客戶使用該卡購買旅遊機票、預訂賓館、租車和乘郵輪可以享有20%的額外優惠。
該卡的飛行獎勵計劃、酒店優惠計劃有數十家航空公司、酒店參與，客戶可將自己的獎勵積分轉入對應計劃，積分轉換的比例為1:1。
通過內部資源的整合同樣可實現消費渠道的充分滲透，還有利於降低客戶的選擇成本。
信用卡行業競爭的本質並非髮卡量、卡種數量的競爭，而是實現交易、貸款，取得手續費及利息收入的競爭，進行資源整合有利於提升用戶體驗，增強客戶黏性從而增厚銀行收益。
領先者應在機制建設與改革上有更多的貢獻。
前文提及，2015年，監管機構已對信用卡業務分拆成立子公司有相應的計劃。2015-2016年，中信銀行、民生銀行、光大銀行已開始嘗試申請設立信用卡子公司。
部分領先銀行信用卡業務取得成功的要素比較單一，如渠道優勢等，而最大的問題仍是機制僵化。
為縮小與美國信用卡行業巨頭之間的差距，先進的機制必不可少。作為行業龍頭，引領行業大改革有利於其持續保持行業領先地位。
追趕者:借鑑美國三步走，注重品類差異化
根據我們對美國信用卡行業發展歷程的總結，我們為追趕者提出了三步走的戰略。
第一步，追趕者可以抓住髮卡擴張的最後一波行業紅利。
中國信用卡行業處於大規模髮卡階段的後期，2017年部分銀行通過快速髮卡擴張實現了業務的大跨越，如浦發銀行、興業銀行等。
由於中國與美國、日本等發達國家的人均卡量差距仍較大，且2017年信用卡授信使用率繼續提升至44.54%，我們認為2018年這一紅利猶存，但在未來的幾年內將逐漸減少。我們用百度指數代表互聯網搜索流量，2018年關鍵詞“信用卡”的網絡搜索流量與2017年高速發展時期基本持平。
第二步，移動互聯網的普及為銀行差異化消費場景塑造提供了條件。
在互聯網崛起的背景下，信用卡的獲客渠道可線下可線上，線上可通過PC端也可通過移動設備端。
除傳統消費場景外，大量創新性消費場景出現，在線購物、網絡遊戲、視頻付費等創新性消費場景在80年代的美國是完全不存在的。
在新型消費場景層出不窮的情況下，信用卡業務具備充分差異化競爭的條件。
作為行業追趕者，銀行應避免盲目高端化定位，而應從差異化的角度開展錯位競爭。
目前銀行信用卡業務的目標客戶基本都是各銀行認定的“高端客戶”，因此信用卡產品的趨同化明顯，同一領域的競爭將信用卡行業的藍海市場變成了紅海市場。
各家銀行的髮卡為了在競爭中實現“鎖定效應”，拋棄了短期利潤，通過降低收費、增加附加值等各種手段爭取高端客戶，大大增加了營銷成本。
在市場發展的早期，高端客戶還有開發空間，追趕者緊盯最優質的客戶的戰略無可厚非。但目前面向高端客戶的卡種已經較多，追趕者銀行的合適戰略應當是差異化。
品類創新為信用卡行業追趕者提供了發展思路。
由於突破品牌壁壘的品類總是成對存在的。
行業新入者可找到一個競爭對手，設立創新品類。追趕者選擇的對手越強大，意味著其開創的需求市場越大。
品類創新的典型戰略是百事可樂在與可口可樂的競爭中，創設了相對於經典正宗可樂的年輕現代可樂的品類。
可樂市場屬於寡頭壟斷市場，具有產品基本同質或差別較大的特點;而銀行屬於壟斷競爭市場，特點為產品有一定差異。銀行創設服務品類的難度較可樂行業更低。
對緊隨領先集團的信用卡市場的髮卡機構而言，避免直接競爭的最有策略就是採取與具有先發優勢的信用卡品類不同的品類。
在香港信用卡市場，既有花旗、匯豐這樣的國際知名大銀行，也有永亨、大新這樣的小銀行。
後者不向大銀行直接發起挑戰，而是專注於某些特定客戶群和特定業務，據此在競爭白熱化的信用卡市場佔得一席之地。
在內地市場，銀行創設信用卡對立品類的例子如:平安銀行針對市場上大而全的旅行卡，創設了具體地區旅遊的新品類—平安中國旅遊金卡和平安香港旅遊卡;針對市場上以體育賽事、幾乎所有NBA球隊的系列信用卡，創設了具體足球隊的新品類—平安曼聯紅魔白金卡。二者均為平安銀行的熱門卡種。
第三步，創新是決戰未來的關鍵，金融科技的快速發展使行業創新擁有了更多可能。
早在1990年代互聯網發展早期，CapitalOne就通過互聯網化開創了信息化和大數據驅動的模式，藉此在美國信用卡行業崛起稱雄。而目前金融科技高速發展的時代背景是美國信用卡行業發展的同一階段所不具備的。CapitalOne利用幾年的時間積累的客戶數據於互聯網流量巨頭而言可能很容易獲得。
此外，目前各銀行的金融科技運用基本處於起步階段，科技創新的機遇對各家銀行相對平等。
追趕者可集中精力於金融科技以謀求行業革新，從而實現顛覆、完成超越。
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