民企中敢讲真话、讲实话的不多，远东控股董事局主席蒋锡培是其中一个；特别是近些天以来，“蒋锡培建议”走红网络，刷爆朋友圈。
“目前中国有39888个乡级行政区，559702个村委会和102777个居委会，这势必会增加国家的财政负担，成为经济发展的累赘，所以精简财 政供养人员，势在必行。”7月4日，蒋锡培在微博上公开发表了《蒋锡培：个税改革应更前瞻合理》；而在8月召开的国 wu 院“降成本减负担专项督查座谈会”上，蒋锡培做了发言，并直言：“当前经济、金融、市场最大的问题是信心问题，最大的成本是制度成本，政 府必须下决心减轻企业的税费负担。”
“蒋锡培建议”走红
远东控股集团创始人、董事局主席蒋锡培
日前，蒋锡培在国 wu 院座谈会上的“政 府不下决心减税裁员,市场就不会有信心”等建议，被网友称为“良心建议”，刷屏了好几天了，其减税建议已引起舆论普遍关注。
当下，宏观政策似乎步入新的十字路口，据8月10日央视“新闻联播”报道，交通 部正在研究“补短板”政策措施，数万亿项目待发。也是同一天，蒋锡培在国wu院座谈会发言建议中指出，当前经济、金融、市场最大的问题是信心问题，最大的成本是制度成本。打“大基建”的“强心针”，还是服用“大减税”的“大补药”，一时成为热议话题，从另一个侧面，也反映了当下企业界最殷切的企盼。
“固本培元”，是中国传统医学与养生之道，可以说是传统中医学理论的精髓，同时也是中国的古老哲学思想之一。本，指的是根本；元，是说“元神”，精气神。相比于大基建“稳投资”等举措，大减税既是营造企业成长环境的“固本培元”之策，也是迫切需要强调诸如财税、金融等重点领域改革的突破，要啃下难啃的改革“硬骨头”，特别是精简财政供养人员方面，改革的力度要更大更深入！
蒋锡培
事实上，针对自己所从事的电缆业领域，作为著名的苏商人物，蒋锡培也有不少“真知灼见”。比如他建议，要促进行业健康发展，提出了包括取消最低价中标、取消送检提倡盲检、尊重知识产权等呼吁和建议。另外，在蒋锡培看来，当前金融经济环境严峻，社会融资规模连年下降，在如此环境下，电缆企业首先原则是不做低质量合作；第二，少做欠账生意。
今年2月底，2018胡润全球富豪榜发布，“电缆大王”蒋锡培家族的身价，是76亿元，同比增长20%。多年以来，蒋锡培家族的财富增幅，一直比较平稳，起伏不大。目前，远东控股主要涉足电缆、医药、房地产三大行业，电缆是其主要的事业版图。
在蒋锡培看来，企业家最重要的，就是把自己的一亩三分地做好，使它有持续盈利发展的能力，这是天经地义的。做好事不吃亏，蒋锡培说，我相信自良知、自善心，一定会有回报的。
蒋锡培：民企第一“变色龙”
蒋锡培出席与英国首相特蕾莎·梅直面交流的闭门会议
这个“变色龙” 并非贬义词，而是褒义词，说蒋锡培，绝对是中国民企的第一“变色龙”，是因为其多变的发展历程，透视出制度环境下的我国家族企业治理问题。
坚持“主业+投资”的企业战略，目前，远东控股集团旗下拥有一家上市公司“智慧能源”，另据集团官网介绍，截至2018年7月31日，（远东控股）总投资企业数量达到341家，累计实现上市98家（其中新三板28家），预披露11家。
到2020年，蒋锡培给远东制定了一个“三个1000亿”短期目标：资产总值超过1000亿元，年品牌价值超过1000亿元；年营业收入超过1000亿元。（其中，一项“小目标”更吸引人：员工人均年收入20万元以上。）
远东第一次改制时，蒋锡培（左）与时任的范道乡领导
远东控股集团创始人、董事局主席蒋锡培，今年55岁，曾是无锡首富，各类富豪榜上的“常客”，他自己几乎不会关注什么排名，可有一个身份是不能割舍的，那就是集团 党 委 书 记的职务。因为，他是中国第一位民营企业家 党 代表，被称为“红色企业家”。
蒋锡培，祖籍江苏宜兴，当初考大学“名落孙山”后，跟随二哥蒋洪培在杭州街头当修表匠。积累一点资本后，他开始自主创业，回到宜兴创办了一家仪器仪表厂。由于设备和技术人员匮乏，加上从业经验不足，蒋锡培的第一次创业是以失败告终，不但血本无归，还负债累累，三年亏了50多万元。
1985年，由蒋锡培创办的宜兴市范道仪表仪器厂，即远东控股集团的前身。五年后的1990年，蒋锡培又自筹资金180万元，带领28位亲朋好友，一起创办宜兴市范道电工塑料厂。从1992年到2010年这10余年间，蒋锡培创办的“远东”，历经5次改制，每一次改制都带来新的飞跃，号称“远东体改模式 ”。
一个家族企业，通过五次改制，顺应了中国经济改革的5次浪潮——“温州模式”、“苏南模式”、“混改模式”、“完善法人治理模式”、“资产重组”等，蒋锡培一一尝试，借力使力，步步升腾，而且非常成功，真是“难能可贵”的“变色”，是不是可以称得上中国民企的第一“变色龙”呢！
蒋锡培与马云、王健林等在一起
与温商、潮商、闽商不同，在苏南的制造强企，企业原点多是高度重合，因为在20世纪80年代，它们拥有大体相同的身份——乡镇企业。可同一个原点，却是不一样拼图。“乡镇集体企业”这顶红帽子，有的生来即是，有的被时代左右不得已的，可有的显得特殊一些，主动要戴上“红帽子”，蒋锡培就是其中之一。
创办电缆企业后，蒋锡培发现一个纠结的问题，那就是招不到一个大学生，向银行贷款更是无门。时任的范道乡党 委 书 记建议：“你干脆改为集体吧！”为了戴上“红帽子”，已具有一定规模的厂子，他“送”给了乡镇。（这是蒋锡培第一次“变色”，也称“远东第一改”。）1992年初，经上级批准，家族企业（民营）的范道电工塑料厂，改制为乡办企业。同年5岁，报请无锡计委批准，更名为“无锡市远东电缆厂”，第二年4月，改称“无锡远东(集团)公司”。
可没过多久，东风又转为西风，民企开始吃香了，加上有政府鼓励，远东又变成了民营股份制企业。蒋锡培采用定额认购和自愿认购的方式，发行内部员工股。另外，身份变了，股本金也扩大了，通过引进美国、德国等国家的生产设备，技改令远东发展上了个大台阶。这是1995年的事，也称“
远东第二改”。“远东第三改”，是为了“攀龙附凤”、“傍大腕”。 1997年，蒋锡培又改制了，与中国华能、江苏电力、国家电网、中国华电四大国企合作合资，成立“混合所有制”公司——江苏新远东电缆有限公司（注：中国的第一家混合制企业）。
蒋锡培出席2010全球杰出领袖高峰会议
与4大国企谈“混合”，历时一年多，16轮谈判。从1997年至2001年合资时间，凭着央企、国企的后盾，远东不仅获得了发展急需的资金，还拥有稳定庞大的市场，一举攻下同行业产销第一的宝座。
说起蒋锡培的“远东第四改”，须先交代一个大背景。2001年初，一些激进的改革派开始怀疑国企混改，并引发了一场大争论。随即，“电老大”、“铁老大”系统开始转为强力推行主辅分离改革方案，这项基础性改革，其实也是整个国有资产管理改革的重要环节。
不久，华能等国企开始考虑从混改投资的项目中收缩退出，又是经过一年多的谈判，2002年，远东分别回购了国企、集体的68%、7%股权，再度民企化。
产权明晰后，远东的电缆资产和业务于2010年，借道“三普药业”上市，成了一个家族化的股份制上市民企，也称为“远东第五改”，核心主题是资产重组。
10余年前，记者问蒋锡培：4次改制同时，远东的控制权也几番更迭。难道不害怕失去远东，失去财富吗？ 蒋锡培当时回答：“拥有权是按照投资的股本变化，但控制权始终未变。从我开始创办企业时，到后来经历这4次改制，远东都在我掌控之中，之所以有这些变化，是因为我要考虑这个企业的长期发展。”“我从没担心会失去控制权，因为控制从某种意义上是授权与被授权的关系，他们非常信任我，另外本身我也是主要股东，而且我是做好这个企业的最佳人选。”
远东控股集团董事长蒋锡培和家人
一波说以为：从创业阶段到发展、壮大阶段，家族企业的生命活力并非由资金和技术所决定的，更多来自保证企业“长治久安”的治理因素。蒋锡培的“远东五改”，主要受到转轨时期的特定条件下的制度环境影响，是家族企业治理的一种“自适应”方式。
黑格尔说：“本质是存在的真理。”如果将家族企业看作一个生命体，企业的本质决定了其治理的基本功能，而其运用的治理模式和形态，也必然要服务于企业的生存与成长。
蒋锡培是民企第一“变色龙”，如何来理解呢？通常，企业是处于政治、法制、市场、文化四大环境因素之中，家族企业不仅是一个系统，还是一个有生命的组织，它时刻与所处环境进行着各种交流和相互作用，并随着环境变动而变化。（注，作为一个相当成功的家族企业案例，夫妻同心，其利断金，蒋锡培与太太陈晓芬的家族内部治理，以及远东二代蒋承宏接力等传承事例，留待今后再专文阐述。）
请记住一点，家族企业是不可能超越环境约束而成功的！而蒋锡培的成功案例告诉我们：只要使自身具备主动适应环境变化的“变色龙”能力，是能够趋利避害、取得成效，企业能走得更远，赚取更大的钱。
一波说 •传承在中国（101）
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