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華人領導力的核心是恩威並濟。這並不是大家常說的‘打一巴掌給顆糖’，後者屬於恩威交替，把事看得比人重要，是一種比較低級的方式。
王安智
中歐國際工商學院管理學助理教授
”
恩威並濟：華人領導力的核心
什麼是華人領導力？如果用一個詞來形容，那就是恩威並濟。
這很像中國傳統的太極圖。黑色和白色用曲線來區隔開，同時黑裡有白，白裡有黑，營造出一種流動的感覺。通過這樣，黑和白不再是矛盾對立，而是融為一體，就像“恩”和“威”這看似對立的雙方，也可以被融合在一起。
很多人認為，“恩威並濟”就是所謂的“打一巴掌給顆糖”，但兩者其實有很大區別。
“打一巴掌給顆糖”屬於恩威交替，典型特徵是需要利用員工的時候，就用“威”來對待他。利用完了，恐怕員工被自己榨乾，就緩一緩，給他一些補償，就是“恩”，然後下次要利用的時候又用“威”的方式……
長此以往，員工會覺得情緒耗竭，也就是所謂的“心累”。雖然他偶爾會被“恩”迷惑，覺得老闆對自己挺好的，但長期來看還是會察覺到自己被利用，最終選擇離開。
恩威交替是一種相對低級的方式，是“事比人重要”，而恩威並濟則是“人比事重要”。恩威並濟就像將黃色和藍色的顏料調和成綠色的顏料，融二為一，而不是機械地交替使用。
有人肯定會問，在廣受西方文化影響的90後和00後逐漸步入職場的今天，恩威並濟這一套傳統做法還適用嗎？答案是肯定的。我們文化的根基並沒有變，基於傳統文化的管理方式依然有效。只不過，企業需要做更多事情。
如果企業一開始就對年輕人大談特談“責任感”，他們也許會很反感：“你管我啊？你給我說這幹嘛？”在這種情況下，企業需要讓他們彼此聯結起來，形成一個緊密的集體，營造出內部凝聚力。這時候再談對集體的責任感，他們就更容易接受。
華人領導力的四種表現
恩威並濟是華人領導力的內核。如何做到恩威並濟呢？我以犯錯、阻礙、挑戰和危機四種情形來具體說明。
1
讓員工在錯誤中成長
假如員工犯了錯，華人領導會認為“犯錯沒有關係，重點是犯錯之後學到什麼東西”。
以海底撈創始人張勇為例，他在工作中非常嚴格，可以因為服務不到位或者地板有黴味而大聲喝斥經理，也曾祭出罰款規定來處分員工，但他永遠給予員工成長的機會，充分授權。
財務總監苟軼群剛加入海底撈時，在租賃廠房時上了當，讓公司損失了300萬。當時他心情非常低落，沒想到張勇對他說，“錢能追回來就追，追不回來也沒什麼大不了的，你的價值不只300萬，我看不慣你垂頭喪氣的樣子。”這話讓苟軼群很感動，於是更加賣命地工作。
苟軼群永遠忘不了張勇曾對他們說過的一句話：“很多時候，我看著你們犯錯，必須抑制自己不說話，這是我最痛苦的時候，因為如果我說了，你們根本不理解為什麼錯。除非快掉下懸崖，我才會拉一把，否則我寧願看著你們在犯錯的過程中成長。”
2
為員工排憂解難
當下屬面臨阻礙時，華人領導會主動為他們排除阻礙，並規劃好他們的未來發展。
2016年，京東創始人劉強東（中歐EMBA2009）到位於自己江蘇宿遷老家的京東科技園全國呼叫中心辦公，特地抽空去看了興建中的新員工宿舍。不看還好，看了之後他大為光火：“我看了宿舍樓，真是氣得想打人……這讓我想起80年代，南方的黑心工廠給工人住的宿舍。”
後來在宴會上，他當著所有人的面直接批評了分公司高層。他說：“一個公司是否偉大，不僅取決於是否滿足了員工對物質和金錢的需求，更重要的是，要讓員工活得有尊嚴，讓他們未來無憂。”
有些人認為劉強東不必在這樣一件小事上較真。但對他來說，員工擁有尊嚴、免於後顧之憂才是更重要的。這就是京東“關注員工，先人後企”的組織文化。
3
充分激發員工潛能
面對挑戰時，華人領導會要求下屬全力以赴，同時給予他們必要的協助，從而激發出他們的全部潛能。
華為崇尚奮鬥文化，這在華為海外的第一個融合計費項目——印尼M8項目上有非常生動的體現。當時，客戶把全網搬遷原有計費系統的專案交給了華為，同時提出在6個月內就交付商用的要求。華為數次派出20多人的團隊到當地，結合當地團隊，分成五、六個小組在酒店裡和客戶閉門討論，釐清需求。
通常，上午開會，晚上就發出會議紀要，各小組迅速交叉確認，不僅解決自己的問題，也解決別人的問題。
難關當前，華為團隊沒有人降低自己的標準，也沒有人“獨善其身”，對別人的痛點見死不救。任正非更是不眠不休地在總部運籌帷幄，把糧草一撥一撥運往前線，最終打了一場精彩的勝仗，得到了印尼合作方的高度評價。
4
危機來臨時身先士卒
危機來臨時，華人領導往往挺身而出，用實際行動做出表率，並要求下屬追隨。
阿里巴巴將每年5月10日定為阿里日，舉行各種家庭活動和集體婚禮，但這天並不是阿里的創立紀念日，也不是馬雲的生日，而是為了紀念2003年的一場危機。
2003年5月10日，阿里的一位員工被診斷為疑似非典，導致當時500多位員工必須在家隔離。對阿里而言，公司暫停運作是不可承受之重。馬雲立刻站了出來，鼓勵大家，讓員工明白這是阿里能否順利發展的關鍵時刻。受到激勵的員工主動把電腦帶回家工作，讓阿里不至於停擺，更使得當時在阿里網站發佈的商業機會數量增長了兩倍，並在日後催生出了淘寶。
在危急關頭，馬雲展現出了對抗危機的勇氣，登高一呼，成功激勵了下屬，阿里自此走上了成長為中國互聯網巨頭的道路。
文化差異導致管理方式差異
華人領導恩威並濟的管理方式和西方領導者的管理方式有很大不同。造成這種不同的原因，是因為中西方文化存在諸多差異。
想象一株睡蓮：
它的花和葉子浮在水面上。而在水面之下，汙泥之中，則是它的根。我們能看到睡蓮花和葉子的美，卻看不到水面下的莖，以及埋於泥土中的根。不過即便看不到，莖和根卻是非常重要的。
一個民族的文化也是如此。某些部分我們可以直接觀察到，如飲食、建築、器物、風俗禮儀等。但某些部分並不是具象的，我們無法直接觀察到，如感受、想法、信念、價值觀和思維模式等。這些看不到的部分，對我們的職場行為和領導力的建構具有重要影響。
很大程度上，這看不到的部分，造成了華人領導力理論和西方領導力理論的差異。
華人文化和西方文化在這看不到的部分到底有哪些不同？我認為可以歸結為三點：思維習慣不同，溝通習慣不同以及追尋的目標不同。
1
思維：一元整合 vs 二元對立
從思維模型來看，華人的思維是一元整合，也就是想問題時方方面面都考慮到。往好裡說這是關照全局，往不好裡說則是混雜不清。
與之對應，西方人的思維是二元對立的分析式思維。 想問題時，喜歡將問題進行拆分，從不同的維度進行思考。
2
溝通：意在言外 vs 言盡其意
從溝通習慣來看，華人屬於高語境文化，也就是“意在言外”，聽話要聽絃外之音。在華人文化裡，最高級別的溝通是雖然不說話，但對方能懂自己的意思，這就是所謂的“有默契”“心有靈犀”。
西方則屬於低語境文化，也就是“言盡其意”，講話的內容就是實際想表達的意思，不存在話中有話的情況。
3
目標：和諧有序 vs 自我實現
從追尋的目標來看，華人追求的是一種“和諧的、階級的秩序”，也就是每個人把自己的角色扮演好，把自己的事情做好，最終實現圓滿。
西方人追求的則是“自我實現”，位於馬斯洛需求層次金字塔的最高層。在西方文化裡，個人的邊界非常清晰。而在華人文化裡，個人並不是獨立存在的，而是身處各種社會關係之中，所以並沒有“我”的明確的邊界。在“我”的邊界裡，還包含了家人和朋友等。如果是一位企業家，“我”的邊界甚至包含了所有員工，覺得自己應該對他們負責。
正因為華人文化和西方文化在根本上存在以上不同，所以兩種文化背景下的領導力行為也截然不同。
舉例而言，如果一位西方的領導者想影響下屬，讓下屬甘心和自己一起為達成某個目標而努力，他通常會這樣做：首先進行分析性的思考，然後用言盡其意的方法和下屬詳盡地分析各種情況，說服下屬，比如告訴下屬“你在我的公司工作，不只是有薪水，更重要的是你能展現出影響力，從而實現自我”。
華人領導並不這樣做。他們不會為員工分析太多現狀，而是告訴員工一些道理，比如“我希望你變得更好”“我希望你成長起來後能獨當一面”，
甚至不用言傳，只用身教，用行動來起表率作用。在華人領導看來，“我”扮演好自己的角色，下屬也應該扮演好自己的角色。大家都依秩序行事，最後企業運轉就會很順暢。維護這種和諧秩序的力量，就是華人文化。
華人領導力面臨難題和挑戰
對華人組織而言，華人領導力無疑是高效的。可以說，華人領導力自古就有，伴隨著歷史的發展不斷演進併發揮作用。但是直到今天，華人領導力好像還沒有形成一套一脈相承的理論體系，因為它更多的是內隱知識——這是華人領導力當前面臨的最大困境。
所謂內隱知識，就是“只可意會，不可言傳”的知識。很多華人領導者更喜歡身先士卒來示範，而不是發表長篇大論。這造成了一種隱憂：一旦某位華人領導者意外離世，他頭腦中的那些管理理念和知識也就隨之消失了，並沒有流傳下來。
所以，作為企業管理者，華人領導要試著讓自己和企業“脫鉤”，避免企業對個人的過度依賴。要將自己的理念體系在企業內部制度化，讓大家對制度忠誠，而不是對自己忠誠。
最後，現今有越來越多的中國企業開始海外併購，未來這一趨勢還將加劇。在此過程中，華人領導者須對中西方管理方式的差異有清晰認識，這樣才能增進相互瞭解，維持企業發展。
教授正在蒐集和整理更多華人領導力的研究案例。除了文中提到的4家企業，你還知道哪些採用典型華人管理方式的企業？歡迎在評論區留言~
END
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