8月2日，星巴克和阿里巴巴達成戰略合作，以“將移動商務融入核心業務”。合作內容涉及阿里多個部門，除了之前就有的天貓旗艦店星享卡售賣，支持支付寶買單之外，還加入了餓了麼外賣配送咖啡，以及與盒馬鮮生打造“外送星廚”等。
如果簡單的概括這次合作為星巴克帶來了什麼，那毫無疑問就是“外送”。憑藉開發外賣市場，星巴克將和單純做咖啡外賣的連咖啡、瑞幸等挑戰者正面交鋒。
外送並不是，也不會成為對星巴克有利的競爭因素。一直以來，星巴克都以在自己的實體店——咖啡館內完成消費和交互作為最大賣點，同時在餐飲行業中最早引入並踐行了“第三空間”的理論。
星巴克中國選擇在這個時候切入外賣，唯一一個合理的解釋就是：有錢有閒到店消費，以享受這個“第三空間”的目標用戶，現在越來越少了。這可能是一個迫不得已的決定。
一、星巴克外送在品質和價格上都不佔優
與阿里巴巴的這一合作，是星巴克榮休CEO舒爾茨留下的最後一份遺產，同時也是在星巴克最近一份財報顯示中國區利潤率下降7.6%的背景下宣佈的。
經過包含星巴克在內的多家企業的共同教育，中國咖啡/茶飲市場目前已經走向成熟，咖啡堂食和外帶業務都有不少新的競爭者出現。
到店消費方面，除Costa、漫咖啡等之外也有大量的小型非連鎖店鋪，帶有濃郁的個人特色；而外送方面以更早與外賣平臺開展合作的麥當勞/肯德基、全家、連咖啡和瑞幸等作為代表。
星巴克是到店消費咖啡的最典型代表，門店體驗做得也遠遠好過其他對手，但在非到店消費的產品線方面基本上屬於“放養”狀態。
排除美團、餓了麼、閃送等非官方的“代跑腿”型的購買，那麼星巴克在店外銷售的咖啡產品，就包括速溶咖啡/茶包、咖啡豆、罐裝/瓶裝咖啡飲品等。
顯然，上述這些產品在市場上沒有一個是佔支配優勢的：雀巢、illy、統一、可口可樂、UCC以及眾多國內茶葉品牌都比星巴克牌子做得更好。
星巴克今年早些時候跟雀巢簽訂了全球協議，讓它們代工星巴克品牌咖啡豆、咖啡粉，而此前中國市場也有和康師傅合作的罐裝/瓶裝飲料在超市上架。因此，可以說這些周邊產品本來也不是星巴克的開發重點。
而在外送手衝咖啡方面，單論產品品質，瑞幸、連咖啡們和星巴克的差距已經沒那麼大了。有虎嗅作者發起一個小調查，問如果是外賣還願不願意選星巴克，選擇“不會，如果是外賣不值這個價”的人數更多。
至於價格方面，外送帶來的優惠幅度必然有限。瑞幸和連咖啡首先是因為純粹做外送節省了成本，加上打價格戰，這才具有了今天的市場地位。星巴克不可能完全跟隨價格戰，甚至動不動就免費送咖啡。
幾個月前，瑞幸咖啡來勢洶洶地宣稱要打破星巴克的霸主地位，儘管當時星巴克以風輕雲淡的口氣回覆，稱並不將其視作威脅，但是無法避免人們總是將兩者作比較。
對行業老大喊話，以確定自己行業老二的地位，這種“定位”方法早已寫入教科書，但真要實現還得是拼實力加運氣。
二、外送奪走了星巴克最具優勢的到店體驗
更糟的是，外送將讓星巴克更大一部分的比較優勢變得完全無法展現。這就是
到店消費時，顧客所感受到的場景和服務兩方面的完整體驗。為了強調其咖啡館在空間層面的意義，星巴克特意將全國範圍內做的最有創意的咖啡館室內設計選了出來，並且陳列在官方網站上。
“‘第三空間’承載著星巴克門店設計的理念。 我們的門店充滿生機，是因為我們使用真材實料，營造溫暖色調的溫馨環境。 經典元素以現代風格呈現，以此向過去致敬並持續推進未來。 以咖啡為本，從大自然中汲取色彩的靈感， 紋路、圖案來展現本源和細節，我們不惜保留匠心的微瑕。 以樂觀的視角，來頌揚我們的歷史傳承。”
行走或駐足於這些藝術品一般的門店內，本身就是一種享受。而如果搭配上專業的店員服務那就更完美了。
星巴克的一部分門店屬於“星巴克臻選”系列，提供的特殊咖啡產品，一般都要將製作過程呈現在顧客眼前，穿黑圍裙的“咖啡大師”以手衝方式來煮制咖啡，向顧客講解咖啡的歷史故事和風味特點，以至於開設咖啡教室等內容，都是無法在外送產品中呈現的。
即使在普通星巴克店鋪中，綠圍裙店員們受到統一標準化的培訓，也會嚴格執行星巴克的服務章程，定期進社區，開課程，豐富店鋪帶來的咖啡文化。
航通社作者曾在河北燕郊的一家星巴克門店，度過一個工作日的上午。燕郊是典型的“睡城”，所以店鋪空空蕩蕩，店員甚至連洗腦循環的背景音樂都沒開。
但是在店中，有一個看起來像是喝醉了酒的人，在跟店員探討說，他走過很多的地方，喝過據稱是最好的咖啡，並且說他能評判各種咖啡豆的不同。他的聲音大到旁人只能戴上耳機。
跟真正喜愛咖啡的人，或者廣義上形形色色的各種人相互交流，可能是作為星巴克“夥伴”的一種獨特的樂趣。
星巴克是一個有情懷的牌子，這種情懷常被受過系統培訓的星巴克“夥伴”們記住，並且指引他們的職場甚至人生。
用類似的專業化態度來感染員工的還有一個例子，就是Apple Store。蘋果店也在中國走過了十年光景，最近航通社就看到，有文章詳述前員工對這段職業生涯的一些珍貴的感想，可能和星巴克基層員工的感受是不謀而合的。
經過這種在正規的跨國公司分支機構工作的洗禮，店員在其中工作，並不僅僅是為了賺取工資，還有一種使命感，和家人般的歸屬感在裡面。
所以，如果咖啡店們試圖以門店體驗為指標，跟星巴克展開競爭的話，很難勝過星巴克全球幾十年來的經驗和文化積澱。
在中國市場，咖啡外賣是在星巴克既已確定的模式之外，重新開闢了一個新的賽道來競爭。這使得星巴克在線下門店體驗方面的積累，某種程度上會變得毫無意義。
三、有錢消費的不能久留，呆在店裡的都不怎麼消費
星巴克培訓員工時有一個規矩叫“從不拒絕”（Just say yes）。像是跟上文提到的那位侃侃而談的老哥對話，就是這個“從不拒絕”的一部分。
在中國，這條規矩讓星巴克“夥伴”們額外承受了一些煩惱。一些門店開得距離老人社區太近，被當成了“棋牌室”和“相親角”。老人們就拿保溫杯接上一小杯最便宜的美式，就那麼呆一下午。
即便如此，星巴克並不想驅趕他們。你可以從很多遊記、攻略上發現，跟Costa、太平洋咖啡等對手相比，星巴克可能是唯一一個真的允許你就是進來坐著，而不消費的店鋪。
開咖啡館不是做慈善，所以讓這個“第三空間”客似雲來，長久紅火下去的前提，是它可以穩定地貢獻營收。換句話說，要有足夠多的人是在門店完成消費的。
然而星巴克允許一些顧客以很低的成本長時間佔據座位，無疑影響了“翻檯率”，雖然在非黃金時段能充實門面，但到高峰期又可能會讓一些原本想進店消費的人望而卻步。
長久以來，有眾多的放鬆小憩、朋友聚會、戀人相處、討價還價等等，太多的故事在星巴克的場地中上演。
星巴克在1999年進入中國，擔任“第三空間”的角色到現在也不滿20年，接替了此前由麥當勞和肯德基這兩家“美式快餐店”承擔的任務。
對星巴克所擔當的“第三空間”職能，
中國人曾經是非常陌生的，但很快就懂得了怎樣去利用它。除了老人們，星巴克也很適合把這裡當成自習室的學生，以及那些不想朝九晚五的自由職業者。
可能很少有公司團隊願意長期的把咖啡館當做辦公地點，但創業者和投資人交談則非常適合在咖啡館進行。這個需求在3-4年前曾經如此旺盛，以至於成立了星星點點的創業咖啡館。
但這陣風很快就吹過去了，那些超過需求建造的咖啡館很多又關掉了。經濟呈現出局部的回冷跡象，不管是網絡創業還是實體經濟，越來越少的人還能繼續自由職業地在外面“浪”，他們紛紛回到了格子間。
在星巴克前門北京坊旗艦店開業時，星巴克中國區CEO蔡德舜希望星巴克能夠成為一個顧客“從早上喝到晚上”的全天候空間：
“早上可以來喝一杯咖啡，下午來一杯茶，傍晚又可以來酒吧聚會。”
不過，北京坊旗艦店現在儼然成為一個觀光景點，即使是工作日的白天，排隊人龍也往往能達到二三十人。在隊伍末尾的話，需要等大概半個小時才能入場。等不及的人，大多也就是看看外景。
說句實在話就是，這個世界當中要正常上下班工作的人們太多了。他們沒有那麼多的時間和精力，擁有在“第三空間”長期停留的特權。
等到了飯點、節假日、景點、機場等大家扎堆來消費的場合，又是人潮擁擠，星巴克引以為傲的服務體驗必然大打折扣，甚至接待能力也會過飽和。
星巴克在中國市場的騰飛是在過去3-4年開始的，公司將中國定義為美國本土之外最重要的市場，一些創新產品和業態也是在中國做全球首發。
這種盛況之下，人們可能會忽略的一點是：外賣咖啡的風頭逐漸蓋過線下消費咖啡，恰好也就發生在最近1-2年。所以，星巴克在華利潤率多年來首次下滑，是發生在現在。
四、做外賣不是重點，還是為了改善實體店
有人從星巴克和阿里的合作內容中，會得出星巴克已經將一部分發展重心轉移到外賣上的結論。但是航通社認為，星巴克根本上希望進一步改善和發展的，依然是其長期具備優勢的線下體驗。
至於外賣的官方引入，一個是為了擠走非官方代購群體，防止連咖啡這樣從代買轉向自主品牌的戲碼重演，一個是為了分流上班高峰時段收銀臺過度擁擠的人流，讓更多潛在顧客有機會下單。
我們也可以從去年12月開業的星巴克臻選上海烘焙工坊，管窺阿里為星巴克實體店面帶來的體驗改進。這家店主要賣的產品除了咖啡，還有形形色色的麵包、點心。
這些點心旁邊都沒有價籤——打開手機淘寶的“掃一掃”可以查看所有烘焙產品的標價。利用手淘AR功能，顧客即使沒有店員陪同，也可以自行打開店內地圖導覽，探索咖啡吧檯、衝煮器具等每一處細節。
此外，使用支付寶掃碼付款後，可以在工坊裡邊“逛”邊等通知。咖啡製作完成，支付寶App會推送一條取餐提醒。
航通社原本預計，這種由阿里提供的新零售中臺，將會在全國範圍的門店內啟用，以升級原有的點餐、收銀、CRM等系統；同時星享卡（會員卡）可以進入支付寶的卡包，完全替代星巴克自有App。
不過，這些更順理成章的合作內容，卻沒有包含在本次披露的合作項目中。也許這是因為目前的合作只是一個開端，而有了這樣的合作關係之後，後續可以更充分的進行對接。
藉助手機提供的“自助服務”，顧客在實體店中等待的過程，以及和星巴克店員交流，參與咖啡課程的過程，都可以一定程度上被“量產”，因為不是所有人都需要真人店員陪同，也可以大大節約實體店鋪的人力支出。
而使用手機完成下單，取餐時在手機上提醒這樣的功能，則更有利於高峰時段分流顧客，起到的作用和外送是一樣的。在麥當勞和肯德基，手機點餐的應用已經可以看到很明顯的效果。
至於星享俱樂部會員制度，如果能和阿里旗下的“淘氣值”通兌，則更能讓一些執著於星巴克品牌的顧客粘著在星巴克的外送業務上。
星享卡積分第二年清零的規定，在國內眾多連鎖餐飲企業中顯得非常“奇葩”，亟待利用阿里成熟的會員體系加以改進。
星巴克尚未如麥當勞和肯德基一樣，被中資企業收購其中國分支。所以，星巴克在中國的本地化措施當然會有，但一些核心的氣質和思維，想來是不會變化的。這其中就包括堅持以線下作為主陣地。
確實，在實體店喝咖啡跟外送咖啡呈現出此消彼長的趨勢。但是在這背後喝咖啡的主要人群還是同一批人，以公司職員作為主力，且並沒有明顯萎縮。
就算這是一種“消費降級”，他們也不會給“新巴克”或者“星巴巴”任何機會——因為已經享受過的體驗是再也回不去的。瑞幸們能獲得增長的基本前提，是它們的品質至少和星巴克差距不明顯；而山寨咖啡並沒有獲得市場。
從這個角度來說，機會對星巴克始終存在。
也許，星巴克中國能做的唯一一件事，就是慢慢等待，等待中國有更多的人能喝得起星巴克，並且將其當做生活的常態；等待著星巴克變成和麥當勞、肯德基一樣在中國取得巨大成功的品牌，走進更多中國人的心裡。
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