PPS平臺合夥制管理諮詢事業部
最近這幾年關於沃爾瑪的新聞不太多，筆者印象深刻的大型事件有兩樁，一是沃爾瑪2015年收購1號店，二是沃爾瑪2016年與京東達成深度戰略合作。
是什麼讓曾經不可一世的沃爾瑪，如今“存在感”越來越低了呢？
筆者認為最主要的原因是在傳統零售業已被電商嚴重打劫，甚至不斷出現O2O、無人貨架、無人超市等各種零售業新消費業態的當今年代，沃爾瑪沒有跟上時代的腳步，成為一頭轉身不及、甚至面臨被滅掉危險的大象。
其中標誌性的事件就是2015市值狂跌200億美元，整體業績先後被亞馬遜、阿里巴巴兩位電商巨頭超越。（注：2015年4月1日至2016年3月31日財年，阿里巴巴公佈的財報顯示，其平臺年營收額正式超越沃爾瑪，成為世界第一大零售業）
曾幾何時，沃爾瑪是傳統零售業無法跨越的大山，不僅其門店數量遍佈全球，公司多年雄霸世界五百強第一位，其創始人家族也曾穩坐世界首富的寶座。
在這段輝煌的歷史中，是什麼造就了沃爾瑪從在美國西部的一個小鎮的雜貨店起家，發展成為全球零售業老大，成為世界上最大的連鎖零售公司？
關於沃爾瑪成功的心靈雞湯有很多，但筆者認為其中最重要的一點就是沃爾瑪在其創始人山姆·沃爾頓先生的帶領下，從創業之初就開始實施的合夥制。
山姆·沃爾頓先生出生於1918年，1945年開始投身零售業，是從經營雜貨店開始，至1962年，正式創立沃爾瑪品牌，並於1970年帶領當時的78名合夥人、投資人共同IPO。
為什麼其成功因素首推合夥制？
筆者認為，傳統零售業是勞動密集型行業，表現為龐大的零售終端和服務人員，因此人力成本是其商業模式能否成功的核心決定因素，不激活人本，談經營哲學、顧客服務、物流供應鏈，都是空中樓閣。必須先設法激活人才，調動其員工的工作積極性和創造力，經營上才可能取得成功。
沃爾頓的獨特治理之道：與家人及員工的雙重合夥
01
與家人合夥
在沃爾瑪發展壯大之前，沃爾頓先生就成立了一家由全體五位家人（夫妻和三位子女）各佔20%比例、平等合夥的沃爾頓企業，由沃爾頓企業持有沃爾瑪的股份。五位家人定期就沃爾頓企業的事務開會，做出決策，此舉既有效的保障了沃爾頓家族對企業的控制權，也避免了沃爾瑪直接被五位股權平均的股東領導所可能產生的多頭領導的混亂局面。
02
與員工合夥
除通過沃爾頓企業把家人（包括幾位親戚和高管）當作合夥人外，創始人沃爾頓先生還把經理和員工也都當作“合夥人”，並切實採用了一套“合夥”做法。
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓先生
1971年，沃爾頓夫婦受J·M·劉易斯合夥公司的啟發，開始實施一項面向所有員工共同參與的利潤分享計劃。
利潤分享計劃：凡是加入公司一年以上，以及每年至少工作1000小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6％。提留後用於購買公司股票，由於公司股票價值隨著業績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。
一位1972年加入沃爾瑪的貨車司機，20年後的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。截至90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元，此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。
與此同時，沃爾瑪還實施了員工購股計劃：本著自願的原則，員工可以購買公司的股票，並享有比市價低15％的折扣，可以交現金，也可以用工資抵扣。當時沃爾瑪80％的員工都享有公司股票，員工利益與公司利益休慼相關，實現了"合夥"。
損耗獎勵計劃：沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃體現了合夥原則，節約了經營開支，也大大降低了公司的損耗率，使得沃爾瑪當時的損耗率降至零售業平均水平的一半。
除此之外，沃爾頓先生還意識到：
零售業的競爭歸根結底是人才的競爭，要贏得員工的真正合作，僅僅利潤分享是不夠的，還要在管理上真正落實企業與員工的合夥關係。
沃爾瑪是這樣做的：
內部氛圍上：在沃爾瑪，公司不把員工當作“僱員”來看待，而是視為“合夥人”和“同事”。所有員工包括總裁佩帶的工牌都註明“我們的同事創造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標註。
公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛，讓員工意識到自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。就連山姆·沃爾頓本人，在公司偌大的停車場裡，都沒有一個專屬車位，處處體現領導者與員工平等的合夥關係。
分享信息上：分擔責任和分享信息是任何合夥關係的核心，它使人產生責任感和參與感，這也是最早構成沃爾瑪合夥關係的另一個重要內容。
一般來說，公司的銷售額、毛利、成本、供應商、商品的訂貨數等這些都屬於公司機密，只有少數人知道。但在沃爾瑪不同，沃爾瑪願意讓所有員工共同掌握公司的業務指標，每一件有關公司的事都可以公開。任何一個分店都可以公佈該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，並且不只是向經理及其助理們公佈，而是向每個員工包括計時工和兼職僱員公佈各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。
沃爾頓相信，與員工分享信息的好處要遠遠大於信息因此而洩露給外人可能帶來的副作用，員工們瞭解其業務的進展情況是讓他們最大限度地幹好其本職工作的重要途徑，它使員工意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，因此會努力爭取更好的成績。
門戶開放政策：門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至與董事長沃爾頓先生本人進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答覆不滿意，還可以向公司任何級別的管理層彙報。
門戶開放政策保證員工有機會表達他們的意見，對於可行的建議，公司會積極採納並實施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實施打擊、報復行為，都將受到相應的紀律處分甚至解僱。
那時的沃爾瑪，正是因為將人才視為企業最大的財富，通過在管理上、利益上與員工合夥，充分激發了員工的獻身精神和團隊精神，在美國本土打敗了西爾斯、好市多等零售業巨頭，併成功走向了全世界，創造了世界零售業史上輝煌的奇蹟。
沃爾瑪當年的成功案例告訴我們：商業是為人服務的，唯有站在人本的角度思考，運用能充分激活人本的機制，才是企業致勝的關鍵。
而合夥制正是這樣一種機制。
PPS平臺合夥制
平臺合夥制是筆者導師曾慶學博士在其多年管理諮詢實踐經驗，結合近兩年對人工智能、區塊鏈時代企業發展變革研究的基礎上，總結提煉出的一套新型合夥機制，是對傳統合夥制的升級。
平臺合夥制的特點是平臺+合夥制，它是適合現代企業的一種新型的管理機制、發展機制、和企業與人才的共識共擔共享機制，它一改過去傳統的股東+經理人模式為平臺+合夥人模式，也就是將過去全靠老闆一人帶的火車頭模式升級為節節車廂自帶動力的動車模式，能夠最大化的激活人本，達成資本與人本雙贏的目的，讓企業擁有更海量的人才，更大的發展規模，更快的發展速度。
其中平臺承載創業操作與賦能系統、戰略規劃與管控系統的價值，而前端生態體則分為各種經營體和創業體，其中生態體包括創業型、經營型、執行型等十種類型。
PPS平臺合夥制核心思想與架構
除此之外，整套機制還可以價值共享系統，分為經營會計系統和價值估值系統，以及多類型多層次的合夥人系統等。是一套完整的機制，根據每家企業的具體情況，量身定製，靈活運用，分佈導入。
筆者近一年來一直在跟隨導師在企業諮詢項目上落地實踐的同時也在不斷進行文字上的總結，以期深化自己對合夥制的掌握。今日與朋友們分享沃爾瑪案例，望能引得朋友們的思考和在實務中的借鑑，便是本文最大的價值。
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