國會聽證會上的扎克伯格
7月26日Facebook股價出現了歷史性的爆跌彷彿還在眼前，但對日新月異的互聯網創投行業來說已經是一條舊聞。相較於一兩天股價的戲劇性表現，筆者對Facebook正在進行的自我革命更感興趣，也希望為其未來的走向提供一點判斷和思考。
一、千億美金的電話會議
眾所周知，本次暴跌的直接驅動因素是7月25日盤後那場“臭名昭著”的電話會議。具體而言，與CFO David Wehner在電話會中的兩段關於收入利潤的彙報有直接關係：
Q2收入增速相較Q1回落了大約7%，該趨勢在下半年將持續，預期Q3和Q4收入增速將分別環比下降7-9%
我們預期2018、2019年支出增速將高於收入增速，未來2-5年營業利潤率將下降至35%左右
——David Wehner, 2018Q2 Facebook業績電話會
首先是收入增速不及預期。Facebook在Q2的收入為132億美元，YoY增速為42%，相比Q1的同比增速49%已經有不小的回落，而公司預期Q3和Q4將保持“高個位數”的回落趨勢，也就意味著Q3/Q4/19Q1增速可能為35%/28%/21%左右，遠低於分析師的一致預期，也在電話會議中引起了多次詢問和確認（也有投資者在網絡上懷疑CFO的本意是增速的YoY下降，但目前來看是散戶們的一廂情願）。
其次是管理層對利潤率的“悲觀”預期。Q2營業利潤59億美元，營業利潤率為44%，與前兩年相比小幅下降但基本正常；但管理層預期未來幾年營業利潤率將下降到mid-30%，降速超出市場預期。這主要是由於在收入增速下滑的同時，管理層並無意減少投入，維持全年總支出增長 50%-60%、資本支出（Capital Expenditures） 150 億的指引，資本支出相比去年增速高達120%，主要是對安全合規、視頻、AR/AI 等方面進行大量投入。
最後，用戶增長上的“疲軟”也加重了市場的悲觀預期。Facebook社區（Facebook PC和App，不含Instagram等獨立品牌應用）的 MAU 22.34 億，YoY增長11%，QoQ增長2%；DAU 14.71 億，YoY增長11%，QoQ增長2%；均略低於分析師一致預期。
按區域來看（如下圖所示），北美用戶數停滯，歐洲由於GDPR政策影響出現輕微負增長；亞太等其他地區用戶雖然保持增長態勢，但也不及分析師一致預期（也是導致總用戶數不及預期的主要因素，因為北美、歐洲波動原本較小），具體原因不一，正面因素有部分國家重新上線Facebook的服務，也有部分國家加強了對SIM卡註冊的限制等。
或有預謀的高空速降
儘管市場上有不少個人投資者認為本次暴跌與CFO過於保守的闡述失誤有很大關係，但考慮到CFO並非新近加入不至於出現低級錯誤，且以Mark為首的管理層在Q2中售出了大量股票（雖然是合規的，但規則本身也有一定的空間，詳情研究SEC Rule 10b5-1），也呈現了比較強的預謀屬性。況且本次大跌的主要動因來自收入和利潤預期而非當季表現，而這與管理層的主觀意願有極大的關係。
Facebook近年增長和商業化勢頭非常強勁，就像一架不斷拉昇高度的大型客機，載著越來越多投資者的信心高速飛行。在連續多年攀高之後，機長扎克伯格有預謀地進行高空速降，為的是什麼呢？我們將在第三部分進行討論。不過在那之前，筆者認為有必要為國內讀者重新介紹一下牆外多年的Facebook（從業人員和產品用戶可以直接跳過這一部分）。
二、熟悉又陌生的社交巨頭
1. 不僅是SNS王者，也是Feed先驅
相信經歷過PC時代的讀者對Facebook和SNS都不陌生，從2004年上線開始，Facebook由校園女生打分網站這樣的爭議性產品出發，逐步演進為SNS社區，隨後面向公眾開放註冊，迅速崛起成為社交巨頭，用戶增長非常迅速，不僅在早期實現了多次翻倍式增長，近3年也能保持同比增速在15%左右。
更重要的是，自2008年扎克伯格力邀Google前營銷SVP桑德伯格加入以來，Facebook的變現能力不斷加強，單用戶產出不斷攀升，近年收入增速持續保持在45%以上，遠高於用戶增速。
數據來源：Facebook年報及新聞
這裡要稍微說明一下的是Facebook的收入絕大部分來自廣告，這一點與國內社交巨頭騰訊有很大差別。Facebook廣告以社交Feed流為主，主要呈現在用戶刷新鮮事（News Feed）的頁面上。這項功能最早上線於2006年9月（商業化開始於2012年），是Facebook以算法計算用戶喜好推送內容、打破靜態分享和按時間線展示的重要舉措。可以說，Facebook是算法Feed流的重要先驅。
2. 移動時代的Facebook Family
2012年5月，Facebook來到了發展的分水嶺，接連完成了三大任務：
（1）5月，Facebook正式在美國納斯達克證券交易所上市，成為史上最大規模的科技公司IPO；
（2）5月，Facebook宣佈收購Instagram，對價高達10億美元，而Instagram當時成立尚不足2年、月活3000萬、缺乏變現能力；
（3）還是5月，剛剛帶領公司上市的扎克伯格對外宣佈，Facebook未來將以移動端為主。
如果說IPO是對PC時代Facebook發展的肯定，那麼極富遠見的收購和轉型則是Facebook為移動時代奠基。即便公司已經上市、坐擁十億用戶，扎克伯格仍能果決地提出的“移動優先”（Mobile First）戰略，敏銳地經過H5的試錯後迅速回歸Native App，可以說展現了極佳的大局觀。反觀當時的國內市場，不僅有巨頭反應遲鈍開始掉隊，甚至連FB的模仿者也未能跟上移動時代的浪潮，成為中國互聯網歷史上的著名失敗。有趣的是，這一時期國內有一位企業家與扎克伯格完成了一次隔空對話，算是打個平手，那就是當時內外交困、而今手握帝國的馬化騰。
2011年1月21日產品推出，定名為“微信”...
...2011年4月，米聊借鑑香港一款名為TalkBox的同類產品，增加了對講機功能，用戶突然活躍起來。5月，張小龍的微信新版本也及時地增加了語音聊天功能...
...到了7月，微信推出“查看附近的人”功能，用張小龍的話說，“這個功能徹底扭轉了戰局”...
...11月我在深圳威尼斯酒店與馬化騰第一次見面，他教我下載微信，並用“搖一搖”的功能“互粉”。在酒席間，他下令暫停即將在京滬兩個城市投放的2000萬廣告，然後對我說：“微博的戰爭已經結束了”
2010-2012年的是騰訊的多事之春，不僅經歷了3Q大戰，還在社交大類中受到微博、人人等公司的威脅。幸運的是，時代送來了Kik這個抄襲對象，騰訊的賽馬機制產生了微信，擊潰了米聊奪取了這張移動船票，為今日的帝國奠定了根基。
企業是時代的產物。在移動時代來臨時Facebook和騰訊都及時換上了新引擎，為自己續上了數億秒。但相較於騰訊的略顯窘迫，Facebook顯得更加從容，其移動端轉型最早可以追溯到2008年7月推出iPhone版Facebook；而收購Instagram更是早早地為自己備好了壓制Snapchat的利器，至今MAU已突破10億（如下圖），而Snap近來用戶增長遇到瓶頸；2014年Facebook大手筆190億美元收購WhatsApp，更讓我們看到了扎克伯格消滅潛在對手、獲取差異化用戶的決斷力。
如今，Facebook旗下產品已形成矩陣，稱為“Facebook Family”，包括Facebook、Instagram、WhatsApp、Messenger等。值得注意的是，本次季報Facebook公司披露了全新的用戶指標——6 月間有 25 億人使用公司旗下的至少一個App，該指標排除了單人使用多賬號的情況(FB 月活中約10%來自多賬號重複)。該指標已經展現了Facebook在移動時代已經取得的巨大成功，以及蘊藏的變現潛力（可惜未能對沖華爾街在收入和利潤預期上受到的衝擊）。
如果今日的Facebook由老練的職業經理人控制，那麼大可不必嚇唬華爾街，給出一個漂亮的預期，再在25億用戶的基礎上實現它，並不是什麼難事。為什麼要預謀一場慘案呢？
三、高空換引擎，任性的自我革命
通過對歷史的回顧，我們已經看到了扎克伯格的決斷力。而這一次扎克伯格“任性”地不顧華爾街的感受，為的是推行“視頻優先，弱化算法Feed”的戰略決斷。與此同時，對用戶隱私、安全的大舉投入也是為防範新的黑天鵝、打消監管和用戶擔憂的必要舉措，雖然這加劇了公司的負擔。
扎克伯格在電話會開頭的一段話已經闡述了其戰略決心。
“Looking ahead, we will continue to invest heavily in security and privacy because we have a responsibility to keep people safe. But as I've said on past calls, we’re investing so much in security that it will significantly impact our profitability. We’re starting to see that this quarter. But in addition to this we also have a responsibility to keep building services that bring people closer together in new ways as well. In light of increased investment in security, we could choose to decrease our investment in new product areas, but we're not going to -- because that wouldn't be the right way to serve our community and because we run this company for the long term, not for the next quarter. ”
——Mark ZuckerBerg, 2018Q2 Facebook業績電話會
簡單來說，扎克伯格決心兩手都要抓，一方面要加大安全投入，但另一方面也不會因此減少對產品的投入，而且會更注重通過創新方式讓人們聯繫地更緊密。“我們運營公司是致力於長期為用戶服務，而不是短期利益”，扎克伯格如是說。
從這段話中，我們可以讀出公司的幾項重點戰略。
視頻優先：大力推動Facebook和Instagram視頻化
2016下半年至2017年初，敏銳的扎克伯格開始開始強調視頻重要性，推動Facebook Family產品視頻化，目前公司的產品形態是以Facebook和Instagram的社交Feed和Stories功能承接視頻UGC內容和流量，同時在Facebook內孵化Watch功能切入橫屏長視頻節目市場（與Netflix、HBO、Youtube相競爭）、在Instagram中孵化IGTV功能開拓豎屏PUGC視頻業務（主要與Youtube差異化競爭）。
先簡單看一下Facebook Watch，產品形態和內容來源與視頻網站都比較相似，會在界面局部提供與社交相關的用戶間交互功能，但相比熟人社交而言，海量觀眾間的弱社交互動似乎更具有規模效應和有效性（也正是Youtube和彈幕網站所滿足的需求），因此Watch在長視頻行業未必能快速取得成功。
再看IGTV。下圖是IGTV的播放界面，乍一看上去與國內當紅的短視頻社區基本一致。但略有不同的是，IGTV 的定位和Instagram的Stories（不超過1分鐘）存在區分，時長介於15s-10分鐘（經驗證的賬戶可通過PC上傳最長1h的視頻），沒有背景配樂，不支持直接拍攝發佈（只能從相冊導入）。這一系列設定體現Instagram希望用戶上傳經過前期構思和後期處理的成熟視頻，而非隨手拍攝，意在直接對標Youtube的PUGC生態。此外該產品既有自己獨立的 APP，也可在Instagram中直接觀看。
作為外部研究者，短時間內我們可能很難做出定量分析來判斷IGTV的走勢，只能體驗產品後做出感性判斷。筆者認為Instagram有意將UGC和PGC生產圈定在Stories和IGTV的做法是無益的，也就是說，筆者認為IGTV需要UGC海量內容作為支撐，產品形態也會越來越像國內短視頻社區如抖音、快手。
一個簡單而強力的理由是，豎屏短視頻內容之所以是趨勢，不僅在於消費端的自然，也在於生產端的自然，這種自然會產生大量有一定即時性和趣味性的內容，這些內容是豎屏短視頻的頭部內容。雖然PGC機構生產豎屏高質量內容並不存在太大難度，但為突出PGC而弱化UGC入口是對內容和玩法的極大浪費。
從目前的內容供給來看，經過精細剪輯或專業設備拍攝的視頻內容比例很低，大約有80%的內容是直接UGC手機拍攝上傳或簡單編輯後上傳的，而且其中不乏“病毒性”的UGC拍攝主題，這本應該配合產品內嵌的UGC能力成為二次傳播的巨大動力。
兼顧服務：推動Messenger和WhatsApp服務平臺化
Messenger還處於商業化早期，正在在廣告等方向上積極嘗試，在某種程度上與微信有異曲同工之處。舉例而言，公司推出了Click-to-Messenger的服務，賦能商家通過對話框的方式與用戶交互，並提供廣告和服務功能。這與微信服務號有一定相似之處，但Facebook更強調AI對話式交互。
WhatsApp方面也同樣處於商業化早期，超過300萬用戶通過 WhatsApp 測試商業解決方案，未來具有較大變現潛力。目前WhatsApp正在印度測試支付服務。
弱化算法Feed：加強用戶間交流，減少算法推送
2018年初，Facebook宣佈對news feed進行重大調整，將優先展示能夠引發朋友、家人、集體之間有意義互動的帖子，並減少來自媒體、品牌商及內容出版商的消息推送數量。這一戰略決定在Q2電話會議中得到再次闡述。
“Perhaps one of the most important things we've done this year to bring people closer together is to shift News Feed to encourage connection with friends and family over passive consumption of content. We've launched multiple changes over the last half to News Feed that encouraged more interaction and engagement between people and we plan to keep launching more like this.”
——Mark ZuckerBerg, 2018Q2 Facebook業績電話會
與此相呼應的，扎克伯格強調了Facebook提供的Groups服務對用戶的正面價值和社會意義，也在後續問答中進一步說明了減弱算法Feed的原因：（1）用戶反饋希望增加社交屬性、減少內容消費引導（2）Facebook希望為用戶提供最大價值，並且認為加強社交更有利於用戶，而非引導用戶被動消費內容。
四、小扎不慌，張一鳴持續為您導航
綜合前述分析可以看出，未來數年Facebook的用戶和變現增長主要取決視頻化的成功與否。與此同時，Facebook必須承受高強度監管下的大量安全、隱私的投入（包括人員和資產），以及算法Feed的增長放緩。
熟悉互聯網現狀的讀者，應該已經意識到了某種相似性。扎克伯格所面臨的問題，似乎也是張一鳴2017年中期所遇到的 —— 當時字節跳動旗下以算法Feed流起家的主應用今日頭條已取得了巨大成功，但增長相對放緩，且飽受監管爭議；視頻作為公司級戰略已經提出一年多，旗下算法Feed的PGC短視頻平臺發展迅速，UGC平臺取得了一定成功，但產品還需打磨和頻繁迭代，且前方還有另一家用戶過億的短視頻UGC巨頭在領跑，差異仍然巨大。
時間再撥到一年後的現在，字節跳動旗下產品在一年內跑出瞭如上曲線，Feed類產品分別到達了自身瓶頸，成為重要的變現支撐；而UGC短視頻產品抖音不僅超越了頭條主應用，更是延續著可怕的生長力，令社交帝國騰訊走下王座、推開快手，親自下場封殺和跟隨。
視角回到Facebook。雖然扎克伯格與張一鳴基本在同一時間提出了視頻戰略，但Facebook不僅未孵化出抖音、快手這般殺手級的短視頻應用，在Facebook和Instagram兩大主應用的轉型過程中似乎也未找準方向。
不得不說，在視頻化的道路上，似乎美國社交巨頭相比中國互聯網公司落後了一大步。不過好在Facebook在全球範圍內並無強有力的競爭對手，具備一定用戶規模的Snapchat和Twitter分別困於各自的問題無法與Facebook抗衡。因此坐擁社交帝國的Facebook只需要及時找準產品方向，在視頻時代延續社交帝國地位幾無疑問。
更何況，在激烈競爭的中國市場，已經有位叫張一鳴同齡人和一家同樣從開始就充滿爭議的公司，不僅給他提供了充分的產品思路，而且在後續的視頻商業化上也將發揮重大的借鑑作用。更有意思的是，這個同齡人也同樣在4月份剛剛渡過一段艱難時光。
只是不知，扎克伯格是否識得張一鳴？更不知道在中國市場廝殺的張一鳴、宿華甚至是馬化騰，看見大洋彼岸的同行能如此悠然地轉型和借鑑，是否哀嘆選擇了人生的Hard模式？
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