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如果你是一個鐵了心想創業的人，那麼，一定要看一看“紅衣教主”20年經驗的系統總結。
從你的前期迷茫到中期的壓力……周鴻禕一過來人的經驗幫你一一疏解。本文摘自自周鴻禕新作《極致產品》，部分略有精簡。
一、創業者的本質是無畏
坦白說，現在的商業社會普遍缺乏創新，其根源在於我們對創新充滿了恐懼。
做產品的人，大多具有較高智商，情商也不缺，但缺少一樣東西——強大的內心，或者說無畏的勇氣。
自古富貴險中求，產品創新同樣需要勇氣。可是現實生活中有太多無奈，我們害怕失敗、害怕失去、害怕丟人……
所以我們總是習慣於從眾，不願意進行產品創新，不敢為天下先。
正是因為我們缺少無畏的探索精神，所以很難取得真正意義上的成功。
商場如戰場，中國的互聯網行業簡直可以稱得上叢林戰場，競爭異常殘酷、激烈。
如果創業者無法從軍事作風中領悟到一些創業的真諦，那麼企業的競爭力就會比較弱。
很多人說我是一個“鬥士”，我認為人生就是一場場戰鬥：
和天鬥，在現有技術條件下不斷探索前行；
和地鬥，打造符合中國國情的產品，滿足有中國特色的用戶需求；
和自己鬥，積累經驗，越挫越勇。這三者的結合體，便是我一直強調的無畏精神。
二、不裝、不端，有點“二”
我為自己總結了7個字：“不裝、不端，有點‘二’。”從某種角度來講，這也是我一直弘揚的創業者精神，且讓我分而論之。
1.不裝——交流要坦誠，要講誠信
所謂“不裝”，就是要實事求是，要坦蕩，不要說假話。事實上，“不裝”也意味著跟人溝通、交流要坦誠，要講誠信，不能言而無信。
有些產品之所以沒有未來，不是產品理念出了問題，也不是產品經理的能力出了問題，而是產品研發人員遺忘了誠信。
人無信不立，這是古訓。現在的很多創業者“滿嘴跑火車”，有些創業者甚至在公開場合宣稱，當初的某種承諾只是“玩玩而已”，這種理直氣壯令人匪夷所思。
2.不端——把自己放空
“不端”是指不端架子，不把自己當成功人士，而是把自己放空。
每個人都擁有不同的生活、閱歷和背景，這便導致你很難用“同理心”揣摩用戶的真實想法，對用戶需求的判斷就會發生錯誤。
只有“不端”，真正將自己視為“小白用戶”，才能讓產品經理更貼近用戶和市場，想用戶之所想，研發出能夠真正幫助到用戶的產品。
3.有點“二”——不走尋常路的人
很多人認為“二”是個貶義詞，但我覺得“二”更是一種大智若愚。
“不走尋常路的人”是蘋果公司曾經的一句廣告語，這句話將喬布斯自己都感動得落淚。
我對這句話的理解是：要想成功，你的思維不能和常人太一致，也就是需要點“二”的精神。
世界上的成功者永遠是少數，如果你的思維模式跟大多數人相同，成功的概率相對來說會小很多。
三、人是決定創業成敗的關鍵因素
一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。企業文化應該一直都是關鍵因素。
人是決定創業成敗的關鍵因素。所以對於創業者而言，如果你的團隊出現了“鐵打的營盤流水的兵”的情況，就意味著你的管理出現了問題。
偉大的企業，都應該有的“宗教般的文化”。假如你做好了這一點，不管在你創建團隊時、還是在面試新員工時、在考核員工業績時，企業文化應該一直都是關鍵因素。
具體而言，我認為關鍵在於把握以下三大要點。
1.不能以發財為目標，要有某種程度的理想主義情懷
我在互聯網行業裡幹了很多年，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊到一起的團隊最終能夠走向成功的。
相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望，或者一旦外面有更大的現實利益誘惑，團隊就容易分崩離析。
我曾讓360人力資源部門的同事幫我統計了一個名單，看看分別有哪些同事跟我合作了5年、8年和10年以上。看到名單後我很感慨。
如果那時我僅僅跟他們說“出來跟我幹吧，發財後咱們大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金”，估計他們不會跟我合作這麼長時間。
相反，我們的目標是要做出最牛的互聯網產品，讓用戶的互聯網生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恆地走下去。
2.財散人聚，用激勵機制將大家的利益捆綁在一起
我從不希望我的員工單純是奔著錢來的，如果這樣，團隊中便會充斥著大量的投機分子。但我一定會替員工考慮財務問題。理想主義者也要養家餬口，要過一種體面的、有尊嚴的生活。
與此同時，創業是一件耗人健康、燃燒青春的事。對於這些願意跟著企業打拼的人，不能僅將好處停留在口頭上，而是要籤協議，讓這些願意為企業燃燒青春的人能夠分享未來的收益。
否則，財聚人散，更別提未來了。
我覺得，用股權、期權制度可以把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。唯有如此，理想主義才有生存的土壤，團隊的思想工作才能順利開展。
找合夥人一定要找最優秀的、最會學習的人，也就是喬布斯口中的A級人才。合夥人必須在問題發生時懂得問自己能做什麼，而不是互相推諉。
合夥人之間必須既能充分信任、彼此尊重，又擁有承擔風險的能力；既能毫無後顧之憂地“欺負”他，又恨不得與他執子之手、合夥到老；
你的合夥人甚至會比你的愛人更懂你，彼此之間不用太多交流，只需要一個動作或一個決定就能充分理解你的意圖，一切盡在不言中。
在遇到不可多得的人才時，我一定會把他變成合夥人，將他的利益與公司利益綁定在一起。從員工轉變為合夥人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享問題。
這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益高度一致。
3.解決新老交替問題，留一部分利益給未來
我從未見過某個團隊一成不變地走向成功。解決新老交替問題的最好方式，還是激勵制度。360每年都將總股本的5%用於為有突出貢獻的員工發放期權。
我常對投資人說，設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。
這種積極性產生出來的價值，遠遠大於被稀釋掉的價值，這就是我所說的“留一部分利益給未來”。
公司不是隻靠一兩個創始人就能玩轉的，再聰明的人，帶寬和經歷也是有限的。好的決策者應該把公司當成自己的產品，在此基礎上去創新和調整架構，加快信息的流動，提高決策的速度，在公司裡培養出更多的小首席執行官，培養出更多的產品經理和業務負責人。
如何在這樣的時代裡為員工創造更好的土壤，讓大家真的做到敢想敢創新，不被一些思維定式束縛；
如何讓員工學會更加貼近用戶，研發出具有良好用戶體驗的產品，是創業者在設計組織架構時的首要考量。
四、對失敗寬容以待
99%的創業都會以失敗告終，因為創業是有點“二”的不走尋常之路，是在黑暗中找到火種、為未來開出一條新路的過程。
失敗幾是定局，成功只是偶然。既然成功僅是小概率事件，我們自然應該對失敗寬容一些，容忍失敗，甚至崇拜失敗。
我常說，創業是件九死一生的事，“一將功成萬骨枯”，產品創新同樣如此。每個無畏探索的人在剛剛開始創新時，通常得到的並不是鮮花和掌聲，更多的是不理解，是被當成異類、少數派，甚至是怪物；
往往在其獲得世俗的成功後，大家才恍然大悟，原來他才是創新的英雄。馬雲便是一個比較典型的例子。
2003年，我和馬雲有過一次較為深入的交流，馬雲表示出與我合作的強烈興趣，我也應邀去杭州進行了一番考察。然而，我發現自己對馬雲正在做的事情一竅不通，合作只能不了了之。
轉眼14個寒暑，今天的電子商務已經成為普通百姓日常生活中不可或缺的有機組成。當我們坐在家中足不出戶就可以買到所需之物時，請不要忘記，當初馬雲和他的阿里巴巴是如何在大多數人的不認同、不理解中堅持下來，搖搖晃晃走到了今天。
五、調整心態，重新站立
創業的道路上，沒有人會永遠一帆風順，很多人都曾栽過跟頭。
成功者和失敗者最大的區別在於，成功者不會因為一時的失意一蹶不振，而是會從失敗中吸取經驗和教訓，選擇另一條道路重新開始。
在這個行業裡，我算是最大的失敗者，甚至做過一些很荒唐的事情，也做過很多錯誤的決策。雖然在很多事上失敗過，但我摔倒了還會再爬起來。
所以我覺得，你只有不怕失敗，從失敗中總結經驗教訓，才有可能真正地堅持做企業、堅持做產品。
總結：
周鴻禕分享的幾點經驗，筆者把它總結為幾個字：
敢想敢做，不怕失敗，腳踏實地，誠信做人，財散人聚，利益共享！
這幾個字，看似簡單，真正做起來卻不容易。
周鴻禕明白，一個公司最寶貴的資產是人，財散人聚，所以要用激勵機制將大家的利益捆綁在一起，激發人才的創造力。這是360成功的關鍵。
在當下社會的競爭，已經轉變為人才的競爭，誰能給員工持續加薪的機會，而不增加自己的運營成本，誰就能在競爭中取得優勢。
對於大多數企業來說，如何設計薪酬模式，才能挽留和激勵人才呢？分享兩種加薪不加成本的薪酬模式。
怎樣才是好的薪酬機制？
KSF是什麼模式？
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出獎勵，未達到就少發。
KSF分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF思維原理：
- 1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
- 2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
- 3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
- 4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
- 5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。
KSF薪酬績效是怎麼操作的？
舉個例子，如果是生產經理，KSF方案下怎麼做？
在KSF模式下，企業的效益越高，人效越高、成本越低、生產經理工資越高。
反之，如果企業效益不好，員工薪酬也會受到影響。真正讓員工和企業坐在了同一條船上。
真正有效的激勵機制，必然是引導人向上發力，激勵員工做出高價值，並讓員工得到高收入。
企業今天賺錢，不代表明天也賺錢，薪酬激勵必須體系化，而不是拍腦袋。
二、合夥人模式——長期激勵
合夥人是一種讓員工投錢，但不佔用公司股權的激勵模式。員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓員工人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。
能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。
對員工來說，加入合夥人，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
待遇留人，事業留人。財散人聚，財聚人散！
是否願意分錢，是老闆的格局，是“道”的問題！
會不會分錢，則是技術層面的“術”的問題！
兩者缺一不可！
不管是什麼企業，人才永遠是最關鍵的要素，而利益機制，是留人激勵人最好的法寶，也是企業成功的關鍵。
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