“一個瓶子，一支隊伍，一個有限的市場”
這種很“笨”的生產方式，不但讓養樂多生存了82年，也讓這個100毫升的紅色瓶子，成為風靡全球的最牛產品之一。
一、傳統戰略的對稱性思維，誤區何在？
我們講傳統戰略的競爭，其出發點為對稱性的思維模式，即“以行業領先者為標杆，向領先者學習”，或者表達為“我不如別人時，向別人學，然後做得比別人更好”。
在競爭領域同樣也表現為：對手採用價格戰，我們也在價格方面與之周旋；對手推出新產品，我們相繼研發新單品。
這種對稱思維帶來什麼樣的後果？
強者恆強，弱者恆弱
企業競爭力下降，利潤下滑
企業文化失效，管理模式失靈
核心經理人流失
再往後呢？
......
“TCL與三星”就是一個鮮活的案例：
國產品牌TCL在20世紀90年代開始了學習標杆運動。決策者李東生明確指出，“把三星作為我們的學習和模仿的榜樣，制定出學習三星的時間表”，但是學習的情況卻是形式大於實質，根本沒有抓住三星發展的實質。因此，經過多年的模仿式學習，TCL仍然是TCL，沒有成為第二個三星，反而在彩電銷售排行榜上跌出前五名。
一意孤行的實行對稱戰略，終究會出現惡性循環的結局：打敗一個對手會有一個新的對手出現，最後打敗對手就成了目的，打敗別人的人最終也會被別人打敗。
如何避免落入被迫循環的惡性競爭？養樂多的創始人代田稔從一開始就看透這個市場規律，然而他開創益生菌市場，卻從不與對手短兵相接，斷刃相見。別人在開發新品，追求速度，無限度的擴充渠道時，他仍然堅持他的生產方式：一個瓶子，一支隊伍，一個有限的市場。
結果呢？如今養樂多不僅沒有在日本、韓國被打敗，還在香港、臺灣站穩腳跟，甚至在中國日均銷量高達500多萬瓶，那麼養樂多是如何靠一個只賣2.2元的單品，紅遍天下33個國家和地區呢？
二、戰略大單品 非對稱戰略
劉啟明教授
曾任全球著名諮詢公司”美國蓋洛普諮詢有限公司”中國區副總裁，首席諮詢顧問；亞洲成長型企業戰略資深專家；“非對稱戰略”理論的創立和實踐者；非對稱戰略精研社創始人。
他提出非對稱戰略：通過建立一套讓行業領先者不願競爭或不能競爭的戰略定位及商業模式，重構一套顛覆和超越行業領先者的戰略系統。
非對稱戰略下涵蓋了四種戰略細分：
1.游擊戰：找到老大不關注的小池塘，小得足以守得住並有機會做第一，不向領導者學習，如不成功，隨時準備撤出，找到新機會。
2.側翼戰：在行業對手沒有涉及的領域競爭，利用戰術奇襲，乘勝追擊。
3.進攻戰：研究領先者的強勢，攻擊強勢中的弱點，儘可能在狹窄的陣地上發動進攻。
4.防禦戰：只有行業領導者才能防禦，最好的防禦是進攻自己，時刻準備阻止競爭者強大攻勢。
養樂多采用的戰略就是游擊戰，找到行業老大忽略的乳酸菌市場，專注一個產品。就如亞洲著名戰略大師劉啟明老師經常說的一句話：“他強任他強”。一心一意打磨一個單品，無論外界環境如何變換，無論對手如何圍剿，在乳酸菌市場穩紮穩打，坐穩龍頭。
三、單品打天下 專注小紅瓶強勢82年
面對多口味、系列化、全面開花的中國式市場邏輯，養樂多在乳類市場顯得特別另類。養樂多進入中國從廣東起步，只推出100毫升紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料。
2011年，憑藉單品戰略，養樂多在為數不多的28個城市，覆蓋率不足對手的百分之一的情況下，銷售額一舉突破20億元，坐穩低溫乳酸菌市場的龍頭。
為了制約野蠻生長的養樂多，蒙牛和伊利不約而同地瞄準養樂多的命門：產品單一，規格單一，訴求單一。
打擊產品單一
2011年，蒙牛推出低溫乳酸菌飲料優益C，伊利緊隨其後，推出每益添；
針對養樂多單一的代田乾酪乳桿菌，蒙牛和伊利增加保加利亞菌、嗜酸乳桿菌和雙歧桿菌等菌種，對養樂多實施群菌包圍戰術；
針對養樂多70多年不變的“每瓶含有100億活菌”的概念，故意將包裝打上更高的“300億活菌”標誌。
圍剿價格戰
多年來，養樂多都沒有調整過價格，5瓶裝的賣11元，相當於一瓶2.2元。
蒙牛和伊利瞄準這一點，緊緊咬住養樂多的2.2元，把價格定在2元或者更低，大打價格戰。
然而養樂多絲毫沒有動搖，不但不增加新產品，2.2元的零售價也是鐵板釘釘，對於對手們包圍式的策略，養樂多策略也是他強任他強。
但在這樣的競爭環境下，養樂多還是成功了，它執拗一個道理：
在浮躁的工業和信息化時代，專心琢磨一件事，打磨一個產品，做一個行業裡的領袖。四、匠心精神 打造百年企業夢想
在這個講速度的時代，跑快點就意味著能贏得注意，贏得覆蓋率，贏得銷售額。
蒙牛只用了十年就把產品鋪到全國每一個鄉村，伊利只用了五年就佔據中國所有的超市終端。與對手們相比，養樂多的速度是最慢的一個，到今天也只是掌握了28個市場，不足別人百分之一，城市之外，籍籍無名。
但是，它在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在臺灣地區和香港也穩站了50多年。養樂多的戰略並不是要幹掉對手。在別人都在忙著推新產品、擴充渠道的時候，它堅持一個瓶子，一支特別的隊伍，精耕一個有限的市場。
養樂多的長壽，就像多數日本百年企業一樣，有著厚積薄發和先發制人的特性，這不僅代表著舍與得的智慧，更是一種恰如其分，適可而止的企業精神，這對於大多數“撈一把就死”的中國企業而言是不具備的。
產品走得慢，並不一定走不遠。
十年不變的100毫升紅瓶子，以及日本企業家我行我素，從容不迫的企業精神，讓養樂多創造了82歲的奇蹟，接下來，養樂多的百年企業夢也近在咫尺。
“物競天擇，適者生存”，如今，在這個變化莫測的市場上，多少商家因為同“一塊肉”，爭個你死我活！
商場如戰場，對手如敵人，打敗一個對手，還會有千千萬萬的對手出現，甚至殊不留神，就可能被敵人來個“回馬槍”！
戰略上的失誤永遠不要用效率上的勤奮補救，同樣戰略上的懶惰也不能用戰術上的勤奮去彌補。
專業的技術可以外包，但領導者的戰略思維不能外包，一個企業最大的瓶頸就是領導者的戰略思維缺失！
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