企業家小檔案：
宗慶後 杭州娃哈哈集團公司董事長兼總經理。
1987年，宗慶後承包校辦企業經銷部。1989年，創建杭州娃哈哈營養食品廠，任廠長。1991年至今，任杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理。2016年，宗慶後家族以1120億元位列胡潤百富榜第五名。
任何企業的管理模式，他沒有最好只有最合適。從娃哈哈的經營實踐來看，宗慶後這種另類的管理模式，一定是有他自身存在的道理，實踐也證明是比較有效的。
強勢規則下的宗慶後
食品飲料行業競爭異常激烈，跨國公司與本土企業同臺競技。但是無論市場如何變化，娃哈哈集團始終保持領先地位，宗慶後也一貫堅持其強勢的管理風格，帶領企業度過無數關鍵時刻。
宗慶後強勢背後依託什麼樣的管理方法？他如何在複雜的中國市場中保持飲料行業霸主地位？
42歲才開始創業的宗慶後，其管理風格可能是最另類的。娃哈哈從一個只有三人的校辦經營部發展為三萬人的中國最大的飲料集團。創業近30年，宗慶後始終一人獨攬大權，企業長期不設立副總經理職位，只有一些中層管理人員。大到公司戰略，小到一個產品的生產設計，宗慶後幾乎事無鉅細，事必躬親。
第一財經秦溯採訪宗慶後
宗慶後：“剛開始校辦企業開始，他也給我派了一個副廠長，我堅決不要。我說你要派個副廠長，乾脆就讓他當廠長，我不幹了。”
宗慶後：“真的，構成派系。他們勾心鬥角，這個廠搞不好。這麼小的事，我就事必躬親。你必須要做廠長，你要懂，你要懂業務的話，人家就忽悠不了你。”
管理秘籍：層級扁平化、決策靈活
秦溯：“大家覺得娃哈哈是特別神奇的一個企業，你要管那麼多的業務的單元、九個產品線，還要管這麼多的區域。好像很長時間就是您一個人也沒有副總，他們誇張的講幾萬塊錢都是您來批的。這個過程到底是怎麼想的？”
宗慶後：“我們確實來講管理是比較扁平化的，但逐步大了以後，實際上我們也在分級授權管理，後來我們設了很多部長，這些部長就相當於人家的副總經理。他也管一方面的工作，但他沒有跟你平等的地位，跟你叫板的，是下一層。但是你做事可以和他商量，但是他服從的時候他必須服從，否則你這個東西，有的規則是討論來討論去什麼都決策不了，他肯定是有問題。這兩年我們也成立了四個中心：運營中心、管理中心、研發中心然後就是生活服務中心。實際上是我在培養管理層。”
扁平化的管理架構，讓娃哈哈的市場決策靈活多變，從聯銷體的管理細節中可見一斑。
浙江省浙商研究院執行會長鬍宏偉：“宗總在聯銷體系裡邊他實行的其實是你叫政委制或者叫黨支部制一樣的。什麼概念呢？他的經銷商其實不是他的員工，相當於他連長、團長、營長，他都會給你配什麼呢？靈魂性的人物--理貨員。什麼意思呢？其實關鍵的指令是由老宗發出的，老宗就跟當年主席一樣，幾乎每隔兩三天會寫一份的全國的戰報，這個戰報上面字跡是鳳飛龍舞的。這個通報其實明確告訴你什麼時候在哪個市場投放什麼產品？以什麼價格？怎麼投放？什麼力度促銷力度？這個你執行就行了。他的銷售代表其實是娃哈哈營銷總公司管理的，他直接聽從於宗總的指令。他這樣可以把他的管理一竿子插到底。”
秦溯：“傳統的經常講管理，都說一個人向他直接彙報的不能超過七個等等等等，我估計你這裡向你彙報的業務單元特別是在過去從我瞭解是很多很多，那麼你用什麼樣的機制去直接管這麼多的人呢？”
宗慶後：“一方面是我們有信息化管理，反正你沒有信息系統的話現在根本就無法經營；第二個是我們每個月開一次例會，把所有外地公司的總經理包括省級的銷售經理全叫過來。一個是總結一下這個月的工作，佈置下下一個月的工作。那麼他們平時的話有什麼問題他們是及時彙報的，通過信息系統及時彙報的。然後我們也經常有人在督查，我們有督查部。片區它也有要去檢查、督察，所以交叉在管理。同時我們也要求經銷商，對我們市場也在進行監督，所以也是多渠道的在監管。”
管理思想：大權獨攬，小權分散
外界一直認為娃哈哈在企業發展上顯得保守，不過宗慶後仍然認為，娃哈哈穩健發展的策略是可行的。
宗慶後表示，娃哈哈也做過其他多元化產業的嘗試，但還是堅持在主營業務上發展。“我想還是規規矩矩做生意比較好，所以也沒去做其他東西。我們是小步快伐，開始比較謹慎，一旦機會來了，我們就大規模投資，就快跑。這些年我們一直比較穩健，沒出現過什麼大的問題。做企業，做生意，心態要好。有些錢不能賺你要去賺，反而把本都虧掉了。”宗慶後表示。
宗慶後將娃哈哈的管理思想總結為“高度集中下的分級授權管理”，“大權獨攬，小權分散。”
宗慶後還澄清，現在的娃哈哈已不是媒體報道的任何事項、報銷都要他批准的階段了。“開始創業的時候，確實是什麼事情都要我批。那時候沒錢，現在不可能一點小事都是我來批，娃哈哈已經實行分級授權。”
宗慶後坦言，之前娃哈哈一直不設副總經理職位，自己除了兼任公司董事長和總經理外，還做過一段時間的公司黨委書記。“娃哈哈分公司，名義上是分公司，其實就是個車間，由總公司集中管理。”
具體到娃哈哈的管理模式，宗慶後認為引進創新和自主創新也很重要。一向被外界認為過於傳統的娃哈哈已經開始智能化生產。宗慶後透露，娃哈哈已經開始把飲料生產線做成智能化，“也就是把我們的關鍵技術通過傳感器，通過系統去自動調節，這樣更加保證了產品的質量。”宗慶後稱。
宗慶後透露，娃哈哈以前的利潤率在30%左右，現在是20%，“一般企業一般利潤率沒有這麼高。”宗慶後笑稱，娃哈哈每小時生產54000瓶水，哪怕每瓶水只賺一分錢，利潤也是蠻可觀的。
“娃哈哈的員工怕我不恨我”
宗慶後認為，西方的很多管理理論，很多是可以借鑑的，但是國情、文化不同，還是有所區別的。
宗慶後堅稱，中國好的企業基本上都有一個開明的領導，既要強勢的管理，同時又要關心員工。“我認為要做到怕我不恨我，你不怕我，我也管不了你。但是我也關心你，我也不捉弄你，我也不整你，你改過就好。我善待你，怕我不恨我。我們說商場就是戰場，現在企業每天也在上演打仗，企業要有戰鬥力，要紀律嚴明。”宗慶後表示。
宗慶後認為，中國的企業確實要激勵和競爭相結合，要以人為本，要人家服你。“中國的企業家必須要有內涵，要做到威而有信，有些人是威而無信。”
宗慶後感慨道，其實中國人是比較難管理的，因為中國人聰明，都想做“皇帝”。
關於娃哈哈企業管理的下一步，宗慶後認為應該從人治走向法制，“我現在年紀大了，也鼓勵下面的人先去做，做了不對再去糾正他們，要逐漸把管理團隊帶起來。”
宗慶後對自己多年來堅持的“專制”管理方式做了反思，這麼多年，每一步都是自己摸索過來的，每一個環節我都接觸，每一個大的決策基本沒有出現大的失誤，員工都比較信任。當然也出現了問題，員工對我依賴太大。”
“任正非的管理有一套”
宗慶後還透露出自己對華為創始人任正非的欣賞，“任正非的管理有一套，他是軍人出身，我聽過他的演講。”
事實上，宗慶後和任正非的確有類似之處，兩人在公司都推行“強人治理”，都還基本堅持在主業上深耕。在日常工作、生活中，二人的某些風格也頗為類似，媒體多次拍到任正非一個人拖著箱子在機場等出租車的場景。
閱讀更多 有話銘說M 的文章
