1999年，大娘水餃在上海南京路步行街中聯商廈一炮打響。此時，大娘水餃在常州以外的第一個城市蘇州，立足剛過一年。2000年，當門店成長到30家的時候，大娘水餃開始建立自己的督察體系：在各個城市，大娘水餃都有派有督查員，總部還有近30人的督察隊伍。
40多個加盟商，在大娘水餃看來只應該是一個投資人的角色。“所有內部運作管理都必須由大娘水餃來，從店經理哪怕到清潔工都是我們大娘水餃派出去的員工”，吳國強說，“水餃你到各個地方去吃，基本上味道一致；湯品的鹹淡我們都用比重儀來測量，而調料包則由總部配送。”
吳國強發現，原有的總部直管連鎖店的模式在大娘水餃擴張到全國四十多個城市210家連鎖店時，顯得有些吃力。為了保證企業今後發展的執行力，今年3月，大娘水餃在南京設立地區公司，分管南京及周邊的十幾個城市，副總楊小林被派往南京兼任地區總經理，去摸索多一個管理層級的經驗。大娘水餃一年在廣告上的投放不到300萬人民幣。也許是身處對成本很敏感的行業，大娘水餃的每一個舉動都包含著謹慎推進的前手與控制成本的後手。
“我們在崇文門，400平方米店堂，180萬房租，我們一年能做將近800萬，這說明北京人接受我們水餃。西單那裡，我們一年要虧五六十萬，就把店關了。但是現在以戰略眼光看，不該關，這個地方哪怕做個廣告也是好的。現在要準備重開的話，好市口難找了。”
“綠色通道”的想法在大娘水餃內部開始醞釀：現在大娘水餃的堂食必須要經過等餐的10到15分鐘，如果開闢一個綠色通道，把顧客常點的四五個品種提前下好，放到保溫容器裡，收銀機打完單，立刻發貨，這可能對那些忙得沒有時間和耐心的都市人有一定的吸引力，同時也可以減少等待時間。
如今，大娘水餃的營收達到3.5億，大娘水餃的門店超過500多家，一年賣出6億隻水餃。
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