1999年，大娘水饺在上海南京路步行街中联商厦一炮打响。此时，大娘水饺在常州以外的第一个城市苏州，立足刚过一年。2000年，当门店成长到30家的时候，大娘水饺开始建立自己的督察体系：在各个城市，大娘水饺都有派有督查员，总部还有近30人的督察队伍。
40多个加盟商，在大娘水饺看来只应该是一个投资人的角色。“所有内部运作管理都必须由大娘水饺来，从店经理哪怕到清洁工都是我们大娘水饺派出去的员工”，吴国强说，“水饺你到各个地方去吃，基本上味道一致；汤品的咸淡我们都用比重仪来测量，而调料包则由总部配送。”
吴国强发现，原有的总部直管连锁店的模式在大娘水饺扩张到全国四十多个城市210家连锁店时，显得有些吃力。为了保证企业今后发展的执行力，今年3月，大娘水饺在南京设立地区公司，分管南京及周边的十几个城市，副总杨小林被派往南京兼任地区总经理，去摸索多一个管理层级的经验。大娘水饺一年在广告上的投放不到300万人民币。也许是身处对成本很敏感的行业，大娘水饺的每一个举动都包含着谨慎推进的前手与控制成本的后手。
“我们在崇文门，400平方米店堂，180万房租，我们一年能做将近800万，这说明北京人接受我们水饺。西单那里，我们一年要亏五六十万，就把店关了。但是现在以战略眼光看，不该关，这个地方哪怕做个广告也是好的。现在要准备重开的话，好市口难找了。”
“绿色通道”的想法在大娘水饺内部开始酝酿：现在大娘水饺的堂食必须要经过等餐的10到15分钟，如果开辟一个绿色通道，把顾客常点的四五个品种提前下好，放到保温容器里，收银机打完单，立刻发货，这可能对那些忙得没有时间和耐心的都市人有一定的吸引力，同时也可以减少等待时间。
如今，大娘水饺的营收达到3.5亿，大娘水饺的门店超过500多家，一年卖出6亿只水饺。
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