文章摘要
阿里投資小黃車收購餓了麼，騰訊入股美團併購摩拜。
阿里籌備兩年打出盒馬鮮生，騰訊投資永輝超級物種抗衡盒馬……
阿里系和騰訊系兩個龐然大物籠罩下的中小新零售商該如何破局？
新零售行業區域性強、種類紛繁複雜，缺乏全國範圍的行業巨頭，阿里和騰訊鯨吞表象的背後是對新零售品牌的招攬匯聚，並非消化整合成自有品牌。
新零售商們額手稱慶的同時，學會適應時代的玩法才是自救之路……
章華 | 作者
6min | 時間
盒馬鮮生，是超市、餐飲店、也是菜市場，是阿里對線下超市完全重構的新零售業態。
作為阿里的親兒子，骨子裡流著新零售的熱血，一經出世就以一連串高能動作掀起新零售行業的競技熱潮。
阿里集團CEO對新零售“人、貨、場”的分析，是其最高決策的精華。
簡而言之，物質匱乏時期，零售業靠搶的是貨；物質極大豐富後，爭的是“場”，佔據商場的黃金位，事關品牌和銷量；自從以人為本後，新零售則以“無限逼近消費者內心”為目標。
所謂大道至簡，非人人能夠領會運用，阿里也不吝賜教。
盒馬鮮生正大力在“人”上發力，如倡導消費者量身定製C2B，迎合小眾消費需求的30分鐘精準送達，沒有中間環節的原產地直送，可下載APP、可支付寶直接支付的快捷體驗。
盒馬模式已經跑通，完成以大數據驅動為基礎的人貨場的重構。盒馬鮮生店已在一線城市開設了46家門店並實現盈利。
盒馬的野心是2018年下沉到二三線城市，通過選擇與地產商合作的方式。
新城控股與阿里合作的盒馬將落戶崑山吾悅廣場，而北京翠微百貨大成路店也因引入盒馬鮮生而使流量翻倍。
這是策略的勝利，玩法之高明令人刮目。
盒馬完成以大數據為基礎的人貨場重構
盒馬又與居然之家合作洽談，準備在擁有大量線下門店的居然之家分割一角，共築“家文化的立體生態”……
一個家居行業的新物種即將問世，這是新零售行業的時代特點。可以說，盒馬鮮生正一步步消費未來……
阿里迅速動作的同時，騰訊也在緊跟其後，通過投資永輝超級生物，希望孵化出一個理想的零售項目與盒馬抗衡。
阿里和騰訊的新零售之爭已經勢不可擋，行業寡頭攻城略地的同時，新零售商該如何突圍？
目標人群精準打擊
新零售行業區域性、種類型強，缺乏全國範圍的行業巨頭，阿里和騰訊鯨吞表象的背後是對新零售品牌的招攬匯聚，並非消化整合成自有品牌。
然而，產品種類迭代速度加快，大量同類產品的湧出導致競爭形勢嚴峻，新增的零售品牌如果在玩法上中規中矩導致品牌效應走低，則必然無法適應盒馬鮮生和永輝超級物種的遴選標準。
新零售商們撫額稱慶的同時，學習新零售的新鮮玩法，才是自救之路。
在以大數據為驅動進行商業佈局的前提下，一切競爭都是搶奪消費者信息數據大戰，然而消費者信息掌握的難度越來越大，這取決於他們採集標準的個性化細分。
一切競爭都是搶奪消費者信息數據的大戰
喪文化的火爆，負能量段子的流行，越來越多的社會化現象被揭示，人們的情感訴求多元化發展，被diss亦是一種榮耀，凡是可以產生感官和精神刺激感的東西，都會激發人們的購買慾望。
這是年輕群體的文化現象之一。
新零售品牌的用戶細分已經從“20~40歲女性白領”這樣的字眼，轉化為“二次元、處女座、頹廢派”等格式的標籤。
年輕人喜歡的個性標籤
同道大叔福利社，一直結合各個電商品牌消費星座主題，一樣如火如荼。
娃哈哈AD鈣奶，直擊80、90的童年情懷，一樣可以暢銷無阻。
微博熱搜的“抗餓”穀粒多，單憑抗餓兩個字眼，足以吸引大批減肥的青年用戶……
盒馬生鮮所做的30分鐘準時送達和原產地直銷，都是針對用戶對即時收貨和高規格產品品質的需求。
目標人群的精準打擊，絕不再是針對用戶的年齡、地域、職業去做分析，而是針對具體個體的屬性分析後，再歸類整理，得到不同的標籤，繼而對標籤背後的現象研究得出品牌傳播和產品研發的方向。
藉助先進的技術手段進行會員營銷，是解決這一痛點的必要手段。
異業合作集團作戰
在多元化經濟形態的今天，異業合作是突破品牌傳播瓶頸的最優方式。
小黃車作為去年異業合作的佼佼者，已經給新零售商開闢了一條新路，今年盒馬鮮生聯合地產商和居然之家開拓線下門店的套路，更讓眾多新零售商跌破眼鏡。
新零售商們如何結合自己的品牌調性，找到同樣具有合作需求的異業合作者，是其能否破局的關鍵。
影視劇行業因其受眾群體與新零售的高度重合成為兵家必爭之地。
家居行業和廚房、女性用品以及寶媽群體的天然重合性，也為異業合作提供的廣大的空間。
異業聯盟式合作形式
金融資本、地產、新零售、影視、IP作品的合作，是新零售時代下新的產業鏈組合。
阿里集團內螞蟻金服、阿里影業、天貓超市、盒馬鮮生等從金融資本到線下店的元素集合，正是在自己的集團內實現了異業合作。
新零售商破除螳臂當車的窘境，就要學會乘上其他企業發展的戰車，集團化抱團打法才能為品牌的發展贏得更多的利益空間。
自我閉環的立體生態
如果不能成為巨型戰車，那就做一輪堅固的軸承。
從阿里投資小黃車隨之收購餓了麼，到騰訊成為美團最大的股東繼而收購摩拜，兩大巨頭雖然步驟不同，但節奏和打法一致。O2O市場，阿里系和騰訊美團系的焦灼狀態絲毫沒有緩解。
在這樣的龐然大物面前，中小新零售商略顯束手，但機會從沒喪失。
每個品牌都應有一個小而立體的生態系統，如果只生產一個門類下的幾個SKU，環繞它的必然是原產地（原料）、加工工藝、包裝材質、品牌傳播、媒介、用戶體驗、反饋、更新迭代等內容。
例如樂純酸奶，從原料、工藝到用戶運營，將酸奶做到極致，憑藉固定消費群體的認可提升品牌價值，無論入住任何一個巨頭的平臺，一樣受到歡迎。
樂純的用戶驅動模式
立體生態的打造，不僅圍繞單個SKU，還包括產品的上游、下游和衍生品，可以實現小範圍自給自足，才不會受制於人。
在品牌傳播方面，品牌故事、視覺輸出、店鋪陳設以及銷售服務人員的話術體系都能形成整套的閉環，1.0、2.0版本的更新，統一而具有時效性。
利用互聯網和大數據，以實體門店、電子商務、移動互聯網為核心，通過融合線上線下，實現商品、會員、交易、營銷等數據的共融互通，將向顧客提供跨渠道、無縫化的購物體驗。
這樣一個圓轉流暢、攻而不破的生態系統，才能幫助中小零售商打破外界的衝擊，在穩定中尋求破局。
阿里和騰訊在投資併購後也在追求自己體制內的閉環，新零售商更不應該有明顯的短板而引頸受戮。
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