作者/曾老师
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导读
老王在一家工厂工作了七年了，这么些年来，一直负责工厂设备的维护和修理工作，老王一向比较严格，对工作也是很较真，老板曾经招来过四五个学徒工，让他们跟着老王学技术，老王给出的回应是这些学徒工都是混混，根本就不想好好学，进厂后就是祸害工厂的。
老板也对老王很忌惮，基本上都是顺着老王说话，可是车间主任却不这么认为，主任觉得这是老王怕自己教会徒弟，饿死了师傅，老王就是故意不教新员工的；老板听到主任这么说也是半信半疑，过了半个月，老板又招来一新员工小军，小军以前从事过类似的工作，可以说是有点工作经验，老板又把小军介绍到给了老王，让老王带一带小军，还主动给老王涨了500块钱。
从那以后，老王也尽心尽力的手把手教小军了，三个月的时间，小军已经熟悉了全部的流程，技术也掌握的很娴熟了，那天老王却和主任因为工作的事情吵了起来，主任指桑骂槐道：有些人就是怕教会徒弟饿死了自己，还满嘴的为工厂好，其实都是为了自己，以前说什么都不教，自从老板涨了工资，又乖乖的带徒弟了，真是个笑话。
老王很清楚主任在说自己，他没想到主任对他怨念那么重，隔天老王找老板提出了辞职，老板心里也明白老王为什么辞职，他也不想管理层和员工不和，也想从中调解，就问老王怎么就好好的辞职了呢？
老王解释道：我不是怕教徒弟，自己没了工作，我都这么大岁数了，只想踏踏实实的赚点钱养家糊口，老板您前几次带来的徒弟真的没法带，主任他这么说我，我心里真的很憋屈，我知道是因为以前没有教他的亲戚得罪他了，可是他不能这么处处针对我，作为老员工，这些话我本来不该和你说，但是我辞职了，还是希望老板你能不要像主任那样误解我，这样谁也接受不了。
听到老王的话，老板也是叹了口气，随后告诉老王：这样好不好，老王你先留下，工厂需要你这种老员工，咱们不计前嫌好不好？我替李主任给你赔个不是，好吗？
老王摇了摇头，回了句：“老板，以后多联系吧！”老王说完后离开了工厂，他虽然嘴硬说要辞职，但是心里还是有些不舍，老王也叹了口气，叹的是自己这把年纪了又要再去找新工作了。
结语：大家对此事怎么看呢？如果你是老王，你会留下吗？写在评论里，和笔者一起交流。
董明珠曾说过：如果要开除10个不合格员工，那么一定要先开除他们背后不合格的经理！
但是人是有惰性的，很多时候，对管理者加强管理等于增加他的负担，没利益驱动的话，大多数人都只会敷衍了事。
利益在哪里，行动力就在哪里，没有利益的趋同，就没有统一的思维。企业是老板的，浪费掉的钱，都是老板的钱，和员工无关。在这种薪酬机制下，谁还会把浪费当一回事？
面对这些问题不能仅依靠管理制度来要求，而是做绩效管理，因为没有绩效管理就谈不上管理。与其管理，不如激励！
让员工由内而外，自发地去维护公司的资源，并为自己争取更多的利益。
绩效管理首先第一步就是要结算每一个部门经营成果，然后把各部门的经营成果和部门负责人的薪酬进行匹配激励。只有这样，各部门负责人才能经营者的思维，才能自动主发地管理本部门的各项工作。
- 有了激励，才有管理；
- 有了管理，才有效果；
- 有了效果，才有成果。
如何做薪酬，才能既激发员工创造力，让员工得到更多加薪机会，也能让企业的经营效益得到提升？
基于这样的原则，我建议老板，在薪酬模式上，做了这样调整设计：
绩效分配主要是站在分配的角度来激励员工的，同样会找出各岗位的指标，每一个指标都会找到一个平衡点，超过平衡点即有奖励，低于平衡点即会少发。
绩效分配的核心是在于指标是否以结果导向、效果付费，平衡点是否能平衡好企业和员工的利益点，如果两者能达成，企业和员工就是通过增值分配法来实现共赢， KSF目前最常用的绩效分配方式。
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。
那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一：在设计高薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。
中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。
这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。
第二：岗位价值分析
这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？
第三：指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：（中层管理人员6-8、高层及底层指标3-5个）
第四：提取指标遵循SMART原则；
有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第五：确定指标，权重分配，设计激励规则；
指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）分析历史数据过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？选定平衡点企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。测算、套算依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
第六：与管理者面谈沟通，确认方案，并执行。
文：曾老师
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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