圍棋是以黑白棋子代表兩軍對戰的智力競技，它是我們祖先發明出來的一種桌面上的競爭遊戲，至今已有5000年曆史。圍棋“上有天地之象，次有帝王之治，中有五霸之權，下有戰國之事，覽其得失，古今略備。”（漢·班固《弈旨》）圍棋戰理凝集了中國人特有的智慧，企業戰略或許可以從中找到很多有益的啟發。
一、自始至終 著著爭先
圍棋的作戰目的是爭城奪地，而規則又要求一人一手交替著子，在這樣一個機會均等的情況下，怎樣才能比對手多佔一點地呢？首要的手段就是爭先，牢牢把握住先手。
棋諺上講“自始至終，著著爭先”、“寧輸數子，勿失一先。”因為“數子所棄，其失甚少，一先所謀，其得甚大”。圍棋上先手的含義就是你在盤面落下了一顆子，對手必須做出回應，也就是說先手棋是有較嚴厲的後續進攻手段的著子，你不做出相應的回應必然導致被動。一局棋如果“著著爭先”自然也就勝券在握了。
毛澤東說過“一切戰爭的敵我雙方，都力爭在戰場、戰地、戰區以至整個戰爭中的主動權，這種主動權即是軍隊的自由權。軍隊失掉了主動權，被逼於被動地位，這個軍隊就不自由，就有被消滅或被打敗的危險。”爭先手也就爭得了戰鬥的主動權。俗話說“先下手為強，後下手遭殃”，現代戰爭也強調慎重初戰，首戰必勝。
同樣，在企業管理戰略上，我們應該堅持領先戰略，一旦發現市場機會，就應全力以赴，率先佔領市場 。
二、做最有價值的事
與爭先具有同等重要意義的是走大場。一局棋開始時應該把棋投向更開闊的地方。開闊地並非是指地理意義上的具有大面積的地方，而是指最具增長空間的地方。換句話說，一手大棋是指把棋放在了最具戰略意義、最具增長潛力的點上。
大棋和小棋，是個相對的、動態變化的概念。說它是相對的，因為有形的大小易察，無形的大小難辯，很多情況下看似小棋卻是大棋，看似大棋卻可能很虛。這涉及到對棋勢價值的判斷，對要點價值的判斷。說它是動態的，是因為在不同的階段大小意義是不相同的，如果把官子階段的大棋放到佈局階段，也許它僅僅是個小棋。
在最新企業戰略理論中利潤庫的觀點最能體現這個原理。利潤庫可定義為行業價值鏈各鏈節所獲利潤之和形成的整個行業總利潤。利潤庫方法就是要研究行業總利潤在行業價值鏈各鏈節分佈情況，哪些鏈節以較少收入佔有較大利潤庫份額，哪些則相反。而企業不管是處於行業的價值鏈的一個鏈節，還是跨越若干鏈節，均應從利潤庫分佈情況出發，同時結合自己在行業價值鏈中的位置和在利潤庫中的已有份額，研究企業可以或應該涉足的鏈節，做出放棄或開發業務鏈節的決策，通過判斷行業利潤庫的未來發展，確定企業未來發展戰略。
三、有所為有所不為
圍棋就是兩人比試圍空能力，最能體現有所為（圍）有所不（圍）的戰略思想。取勝是每一個棋手的共同追求，但光懂得取地而不懂捨棄的棋手是不可能贏棋的。作眼於全局的考慮，往往要有捨棄。棋諺上說：“逢危須棄。”“棄子爭先。”積極的捨棄恰恰是為了更大的取得。相反，因貪圖蠅頭小利而於大局不顧的行為正是缺乏全局的表現。清朝國手施襄夏有言：“精華已竭多堪棄，勞逸攸關少亦圖。”
企業的經營戰略，是一個辯證取捨的過程。有時候，你不得不在“快速的成長”與“健康的成長”之中做出抉擇，有時候，你不得不寂然自問：此時此刻，我是否必須成長？這實在是很痛苦的過程。有人說傑克·韋爾奇在通用電氣總裁任內最大的成就是收購了上百家有價值的企業，可傑克卻說，不，我對公司最大的貢獻是拒絕了至少1000個看上去很值得投資的機會。
四、識得時務方為俊傑
北宋張擬在《棋經十三篇》上說：“局勢已贏，專精求生；局勢以弱，銳意侵綽。”常常有以下幾種情況，有的棋手，盤面已佔優勢，卻不知迅速將盤面走小，定格成全局無戰事，進入官子階段，結果被對方惹出事非；有的棋手，盤面已處劣勢，卻仍然亦步亦趨，不放勝負手，讓對方早早贏棋；有的棋手，盤面優勢下，處處退讓，最後痛失好局。因此，圍棋的形勢判斷必須伴隨著棋局的始終，作為自己的戰略戰術的依據 。
戰略是競爭環境的函數。任何企業都處在特定的環境之中，它從社會上獲得資源，又向社會提供新產品或服務，因而社會的政治經濟文化以及技術生態等因素無不對企業的生存和發展構成巨大影響。
美國著名戰略管理學家H-I-安索夫認為自50年代以來，經營環境的變化有如下四個顯著的變化：
一是環境變化的新奇性增大，主要指從未發生過的變化增多；
二是環境變化的強度增在。組織為應付各種環境的變量（如供應商、顧客、股東、政府、社會等等）而花的時間精力資源等增大；
三是環境變化的迅速性增大，主要指科技革命所引起的生產工藝及新產品的迅速過時，以及社會生活方式、價值觀念方面的變遷異化。最後環境變化的複雜性增大。環境的變量增多，以前與經營管理無關的事項現在也在影響組織的運行。這就是當代企業何謂的“時務”。
戰略管理就是根據變化了的和正在變的以及將要變的“時務”來做決策，就是應時而變 。如同松下幸之助說：“就像下雨要打傘一樣，去做你應該做的事。”
閱讀更多 微笑書寫青春 的文章
